Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Менеджмент – конспект лекцій (КНЕУ)
ТЕМА 4. Організація як функція управління. 2. Основи теорії організації
План лекції1. Сутність функції організації.
2. Основи теорії організації.
3. Основи організаційного проектування.4. Типи організаційних структур управління.
5. Управління організаційними змінами.2. Основи теорії організації
За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють :
1) класичну (ієрархічну) теорію організації;2) неокласичну ( поведінкову) теорію організації;
3) сучасну ( ситуаційну) теорію організації.Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на:
- вивчені анатомії організації;- її формальній структурі;
- розподілі праці та спеціалізації;- використанні ієрархії у побудові організації.
В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.
В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А.Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації.Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А.Файоль (див. рис.1.7. (Тема 1. “Поняття і сутність менеджменту”)) у книзі "Загальна промислова адміністрація" (Париж, 1916).
Іншим відомим теоретиком класичної школи теорії організацій був М.Вебер ("Теорія соціальних та економічних організацій", 1947). Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації.За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступних основних характеристик:
1) високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;2) чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
3) численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;4) "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;
5) підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.Таблиця 4.1.
Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії|
Сильні |
Слабкі |
|
1. Такі елементи, як: - розподіл праці - ієрархія повноважень - використання правил - підбір кадрів за їх діловими якостями звичайно підвищують ефективність 2. Бюрократична модель є основою для розуміння сутності процесу організації |
1. Бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою 2. У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації 3. Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним |
Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічіганського університету Р.Лайкерта. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних організацій з метою з’ясування питань, що робить їх роботу більш ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій.
Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:- процеси лідерування;
- процеси мотивації;- процеси комунікацій (формальної і неформальної);
- процеси взаємодії (керівник
підлеглий);- процеси прийняття рішень( зверху, знизу);
- процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);- процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);
- процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління (рис.4.3.).
Базисну бюрократичну форму організації Р.Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4".Лайкерт вважав, що до "системи 4" як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.
Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є уіверсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної,так і поведінкової теорій організації.Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою Керівники поблажливо впевнені і собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, вико-ристовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп
Рис.4.3. Системи управління організацією за Р.Лайкертом
Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія грунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.
До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури сучасна теорія організації відносить такі:1) технологію;
2) розміри організації;3) середовище;
4) стратегію.При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і непрямо (опосередковано), тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.
Технологія. У широкому розумінні технологія – це процес конверсії (перетворення) входів в організацію ( людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки/збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.Дослідження пов’язані з вивченням взаємозв’язків "технологія-структура" проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу.
На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити взаємозв’язки між розмірами організації та її структурою. Але такі взаємозв’язки не виявилися доти, доки всі фірми не класифікували за типами технологій. Були визначені 3 типи технологій:- одиничне виробництво,
- масове виробництво,- процесне (безперервне) виробництво.
Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:1. Що існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною структурою.
2. Що ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва (див. табл.4.2.).Таблиця 4.2.
|
|
Типи технологій |
||
|
Одиничне виробництво |
Масове виробництво |
Процесне виробництво |
|
|
Структурні характеристики підприємств |
а) низька вертикальна диференціація б) низька горизонтальна диференціація в) низька формалізація |
а) середня вертикальна диференціація б) висока горизонтальна диференціація в) висока формалізація |
а) висока вертикальна диференціація б) низька горизонтальна диференціація в) низька формалізація |
|
Найефективніша структура |
органічна |
механістична |
органічна |
Більш широку основу для класифікації технологій запропонував Ч. Перроу. Він розглядав технології крізь призму двох таких критеріів:
1) ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума;2) тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу).
Відповідно до цього (див. рис.4.4.) Ч.Перроу виділив наступні технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу.
Рутинна технологія – за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів).
Інженерна технологія – для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів).
Нерутинна технологія – має справу з частими змінами завдань робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість).Реміснича технологія – за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування).
На закладі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки:1) якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію;
2) якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуіції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію;3) якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології;
4) якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології.Що ж це все означає з точки зору взаємозв’язку технології та структури? На думку Ч. Перроу, технологія – це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури.
Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:1. Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.
2. В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру схематично можна представити так (див. рис.4.5.):
Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.
Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше і більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає все і більш децентралізованим.Але чи є цей сценарій завжди реалістичним? Чи можемо ми сказати, що збільшення розмірів організації завжди призводить до більшої формалізації і децентралізації? Чи існує між ними функціональна залежність?
Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:1) складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними;
2) динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;3) невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.
Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).Далі вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Такі типи організаційних структур дістали назву відповідно механістичної та органічної (див. табл.4.3.).
Таблиця 4.3.
Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур Т.Барнса і Дж.Сталкера|
Параметри |
Характеристики організаційних систем |
|
|
механістична (закрита, стабільна) |
органічна (відкрита, адаптивна) |
|
|
1. Загальне середовище |
спокійна |
турбулентна |
|
2. Передбачення змін середовища |
добра |
недостатня |
|
3. Технологія |
стабільна |
динамічна |
|
4. Вплив середовища на організацію |
слабкий |
сильний |
|
5. Наголос в діяльності організації |
на виконання робіт |
на вирішення проблем |
|
6. Процес прийняття рішень |
піддається програмуванню |
не піддається програмуванню |
|
7. Загальноорганізаційні цінності |
ефективність, передбаченість, безпека, запобігання ризику |
результативність, адаптивність, сприйняття ризику |
|
8. Процедури та правила |
багато, часто формалізовані, письмові |
мало, часто неформальні |
|
9. Кількість ієрархічних рівнів |
багато |
мало |
|
10. Джерело влади |
позиція в організаційній ієрархії |
рівень знань індивідуума |
|
11. Відповідальність |
визначена посадою |
приймається самим індивідуумом |
|
12. Міжособові взаємовідношення |
формальні |
неформальні |
|
13. Мотиваційні фактори |
нижчі рівні споживачів |
вищі рівні споживачів |
|
14. Стиль керівництва |
автократичний |
демократичний |
|
15. Зміст комунікаційних процесів |
безособова передача рішень та інструкцій |
поради та неформальне спілкування |
|
16. Процеси контролю |
використання правил і регуляторів |
міжособові контакти, переконання та підтримка |
Механістична структура - дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.
Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої організації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:
1. Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кожного структурного підрозділу є своє середовище) з різним ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого власного середовища.2. Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища (див. рис.4.6.).
Рис.4.6. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса-Лорша
Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А.Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.
Більш докладно такі взаємозв’язки вивчав Г.Мінцберг. Він погоджувався з Чандлером, але дійшов висновку, що темпи зростання організації та розподіл повноважень, як фактори, що визначаються стратегією, також впливають на організаційну структуру.Мінцберг класифікував організації за трьома основними критеріями:
1. Основний механізм координації або основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності.2. Ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації).
3. Тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації).Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (див. табл.4.4.).
Таблиця 4.4.Принципи класифікації організацій за Г.Мінцбергом
|
Критерії класифікації організації |
Параметри критеріїв |
|
1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності) |
1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших) 1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано) 1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи) 1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи) 1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації) |
|
2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації |
2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент) 2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації) 2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент) 2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів) 2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність) |
|
3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації) |
3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим) 3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками) 3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації) |
Використовуючи таку класифікацію, Г.Мінцберг виділив п’ять основних форм організаційних рішень (див. табл.4.5.).
Таблиця 4.5.
Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга|
Структурна конфігурація (тип структури) |
Основний механізм координації |
Ключова частина організації |
Тип децентралізації |
|
1. Проста структура |
Пряме управління |
Стратегічна верхівка |
Вертикальна та горизонтальна централізація |
|
2. Машинна бюрократія |
Стандартизація робочих процесів |
Техноструктура |
Обмежена горизонтальна децентралізація |
|
3. професійна бюрократія |
Стандартизація знань |
Оперативна база |
Вертикальна та горизонтальна децентралізація |
|
4. Дивізіональна форма |
Стандартизація виходів |
Середня лінія |
Обмежена вертикальна децентралізація |
|
5. Адхократія |
Взаємне узгодження |
Штат, що забезпечує |
Вибіркова децентралізація |
1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.
2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.
4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру. Адхократія “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.
Книга: Менеджмент – конспект лекцій (КНЕУ)
ЗМІСТ
На попередню
|
|
