Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами.



Додати книгу на сайт:

Скачати одним файлом. Книга: Міжнародний менеджмент (конспект лекцій КНЕУ)

Тема 14.Технологічна політика м/н корпорацій.

1.Цілі і напрямки сучасної технологічної політики.

1.1.Цілі сучасної технологічної політики.

Сучасне ринкове середовище характеризується тим, що технології, безперервно розвиваючись, змінюють ринок, формуючи нові потреби і видозмінюючи зв’язані технологічні ланцюги. Не дивно, що ринок інтелектуальної власності відіграє все більш важливу роль у розвитку бізнесу взагалі і м/н особливо.

М/н менеджер повинен вміти приймати рішення, що стосуються діяльності фірми у технологічній сфері таким чином, щоб використовувати відмінності і переваги м/н кооперації для нарощення конкурентних переваг. При цьому повинні враховуватись взаємозалежності, існуючі між технологічною політикою фірми і іншими сторонами її діяльності: відношеннями власності, структурною політикою, фінансовою сферою, ринком робочої сили і т.п.

У сучасному м/н оточенні спроможність компанії до технологічних нововведень стає основним джерелом її конкурентоспроможності. Під технологією у широкому змісті цього слова розуміють науково-технічні, виробничі, управлінські і комерційні знання і досвід.

Технологічні політика підприємства або організації - це набір принципів і дій (спосіб діяльності), на основі якого вибираються, розробляються і впроваджуються нові продукти і технологічні процеси. Основні задачі технологічної політики фірми:

1)моніторинг науково-дослідних досягнень у світі, а також загальних технологічних тенденцій;

2)стимулювання постійного підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня персоналу компанії;

3)визначення факторів, сприяючих інноваціям (нововведенням);

4)формування організаційної структури підприємства, найбільш сприятливої для здійснення безперервного інноваційного процесу, забезпечення мотивації персоналу;

5)координація і досягнення узгодженості дій різних підрозділів компанії по проведенню НДДКР.

Особливості сучасного технологічного розвитку.

Розвиток технологій - основна рушійна сила економічного зростання фірми. За останні десятиліття проявились наступні закономірності технологічного розвитку:

-нова технологія приходить не одна, а у поєднанні з іншими;

-кожний набір технологій включає ряд взаємодоповнюючих базових технологій;

-кожна базова технологія - ядро багатьох прикладних технологій;

-прикладні технології використовуються для модернізації існуючих виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової технології рано чи пізно призведе до зміни керівництва.

Особливість нового етапу полягає у тому, що тепер розвивається не один пучок технологій, як було в 50-60 рр, а цілих три: інформаційно-комунікаціний, біотехнологічний і пов’язаний з новими матеріалами. Підприємці стикаються з новими технологіями декілька разів на рік.

Технологічна революція, особливо в інформаційно-комунікаціній сфері, сприяла процесу глобалізації економіки. З одного боку, збільшення вартості НДДКР інтенсифікувало пошук компаніями можливостей розширення ринків, щоб виправдати зростаючі витрати, а з іншого - сучасні засоби комунікації дозволяють надзвичайно швидко поширювати нові зразки поведінки, впливаючи на культуру як виробництва, так і споживання у багатьох країнах. Спроби створення державою локального внутрішнього ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами, запропонованими на національному і м/н ринках.

Взаємодія розглянутих факторів призводить до змін в корпоративній культурі, сприяючи переходу на децентралізоване управління МНК.

Інтернаціоналізація технологічної політики.

У сучасних умовах справді передовими є ті компанії, що у змозі уважно відслідковувати всі ринкові і технологічні тенденції, творчо реагувати на ті можливості і загрози, які ці тенденції несуть в собі, постійно генерувати нові ідеї і продукти і швидко і ефективно використовувати їх з врахуванням глобального масштабу.

Технологічна політика слугує двоєдиній глобальній цілі фірми - по-перше, знизити ризики і вижити, по-друге, підвищити ефективність власної діяльності, стати більш прибутковою. Інтернаціоналізація НДДКР також направлена на досягнення цієї цілі шляхом створення цілого ряду переваг:

1)полегшує доступ до дефіцитних ресурсів.

2)наближає компанію до її споживачів.

3)полегшує доступ до ринку (необхідність дотримання місцевих стандартів, слідування національної економічної і науково-технічної політики ...).

4)зниження витрат і ризиків.

5)обхід законодавчих обмежень.

1.2.Типи технологічної політики.

Глобальний характер конкуренції не лише робить нововведення більш значними для ТНК, але обумовлює необхідність пошуку нових шляхів сворення інновацій. Традиційно більшість МНК застосовувала один з двох класичних типів проведення технологічної політики:

-“center-for-global” (політика глобального центру) і

-“local-for-local” (політика поліцентризму).

Політика глобального центру.

Даний тип політики полягає в пошуку нових технологій у країні базування для створення нових продуктів і процесів, використовуючи централізовані ресурси материнської компанії, і поширенні інновацій по світовим відділенням МНК.

Централізація НДДКР обумовлена наступними причинами:

1)необхідність контролю з боку менеджменту МНК над технологією, яка розглядається як довгострокова конкурентна перевага;

2)необхідність тісної взаємодії між розробкою документації і обладнання, а пізніше (згодом) - між функціями виробництва і розвитку технології;

3)в умовах швидко змінної конкурентної обстановки централізація скорочує час на проведення НДДКР.

Основний ризик централізованого проведення технологічної політики полягає у тому, що результат інновацій не може точно відображати локальні ринкові потреби, можливі також труднощі з впровадженням нової технології із-за опору з боку дочірніх фірм прийняттю централізованих рішень.

Політика поліцентризму.

Другий традиційний тип здійснення технологічних змін, “local-for-local”, передбачає, що дочірні компанії МНК використовують власні можливості і ресурси для розробки нових технологій, що забезпечують їх власні потреби. Ця модель дозволяє відображати унікальні потреби різних країн, в яких діють МНК. У сучасних умовах, не дивлячись на те, що укріпляється тенденція глобалізації у багатьох галузях, необхідність врахування особливостей місцевого попиту і країнових відмінностей не зникає, а часто навіть зростає.

Але у такого типу інноваційного процесу є і негативні сторони:

-не завжди обгрунтоване прагнення національних відділень до автономії;

-дублювання розробок, уже проведених в інших дочірніх компаніях МНК, у випадку, коли кожне національне відділення шукає власне рішення загальної проблеми;

-виникнення додаткових витрат на проведення НДДКР.

При проведенні технологічної політики менеджери МНК повинні в один і той же час підвищувати ефективність централізованих і локальних інновацій, а також створювати умови для пошуку нових форм здійснення транснаціональних інновацій. Таким чином, крім вищеописаних типів інноваційного процесу за останні роки все більше поширення отримують нові методи здійснення технологічних змін. Ці методи можна поділити на дві категорії: “locally-leveraged” (розподілена система технологічного розвитку) і “globally-linked” (інтегрована система технологічного розвитку).

Розподілена система технологічного розвитку.

Технологічна політика типу “locally-leveraged” включає використання ресурсів національного відділення в цілях створення інновацій не лише для місцевого ринку, але й для поширення їх на світовій основі. Це дозволяє менеджменту МНК об’єднати інноваційні ресурси всіх дочірніх фірм і використовувати їх для всієї корпорації. МНК отримує властивість реагувати на ринкові зміни, які проявляються в одній країні, і використовувати їх для виявлення подібних тенденцій в інших країнах. Даний спосіб проведення технологічної політики потребує від менеджменту розвивати і контролювати процес навчання кадрів дочірніх фірм корпорації, координувати їх діяльність в області НДДКР, але зате дає можливість компанії значно підвищити ефективність використання інноваційних ресурсів.

Однак локальні нововведення, розроблені одним внутрішньодержавним відділенням, не завжди легко передаються в інші відділення. Основні перепони полягають у спробах трансферту продуктів або процесів, що не задовольняють умови іншої країни; у недостатній координації трансфертних механізмів; у бар’єрах, що визначаються синдромом “зроблено не в нас”, який проявляється у боротьбі національних відділень за проведення своїх власних автономних НДДКР.

Інтегрована система технологічного розвитку.

Останній тип проведення інноваційної політики - “globally-linked” - передбачає об’єднання ресурсів і можливостей всіх елементів МНК як на рівні головної компанії, так і на рівні дочірніх фірм для спільного створення і впровадження інновацій. У цьому випадку кожна одиниця своїми власними унікальними ресурсами сприяє розробці спільних інновацій. Цей тип технологічної політики краще інших підходить в умовах, коли потреба в інноваціях не відповідає дослідницьким можливостям даного внутрішньодержавного відділення або коли об’єднані ресурси і можливості декількох організаційних одиниць можуть сприяти більш ефективній розробці потрібної технології. Створення гнучких зв’язків дозволяє об’єднати зусилля багатьох одиниць для отримання МНК ефекту синегрії.

Але такий процес створення інновацій також має свої обмеження. Він потребує значної м/н координації, яка може стати надто дорогою і неефективною. Багаточисельні м/н зв’язки між різними організаційними одиницями МНК, які необхідні для обслуговування цього процесу, також можуть перевантажити компанію по причині невизначеності і надмірного розпорошення влади.

Задача менеджера МНК полягає не в сприянні поширенню того чи іншого типу інноваційного процесу, а в пошуку і впровадженню таких організаційних систем, які сприяли б забезпеченню ефективності всіх цих процесів. Іншими словами, він повинен в один і той же час, по-перше, підвищувати ефективність кожного типу інноваційного процесу, по-друге, створювати умови, що дозволяють впроваджувати технологічні зміни всіма способами одночасно. Зусилля по укріпленню одного шляху здійснення технологічних змін не повинні вести до витіснення інших.

2.М/н ринок технологій.

2.1.Учасники ринку технологій.

Для розробки промислової технології або впровадження нового продукту у сучасне промислове виробництво потрібні промислові лабораторії, конструкторські бюро, технологічні підрозділи. У зв’язку з цим поглиблюється поділ праці між індивідуальними винахідниками, що пропонують нові нетрадиційні ідеї, мілкими і середніми інноваційними компаніями, що доводять ці ідеї до стадії практичного застосування, і крупними корпораціями, що забезпечують використання нової технології у масовому виробництві. Найпоширеніша схема процесу створення і освоєння технології на рис.1.

Рис. 1. Процес створення і освоєння технології.

Мілкі інноваційні компанії в основному визначають пропозицію на сучасних ринках технології. Найпоширенішим способом реалізації свого продукту для незалежного винахідника або мілкого бізнесу є продаж винаходу промисловій компанії, зацікавленій в освоєнні новшества у виробництво.

Таким чином, ринкова структура на початковому етапі відтворювального циклу технології характеризується, з одного боку, великою кількістю дрібних інноваційних фірм і індивідуальних винахідників, що генерують нові технічні ідеї і прагнуть продати свої науково-технічні результати. З другого боку знаходиться велика кількість крупних промислових компаній, готових придбати найбільш перспективні з них для застосування у власному виробництві шляхом скупки патентів і ліцензій, контрактації мілких фірм на умовах субпідряду, найму володіючого технологією спеціаліста або придбання підприємства, де вона успішно використовується.

Значну роль у здійсненні зв’язку між різними учасниками процесу відтворення технології відіграють посередницькі фірми. Вони є необхідним атрибутом розвинутих ринків технології. Їх значення полягає в тому, що вони:

-обслуговують науково-технічний обмін;

-сприяють підвищенню швидкості поширення нововведень в економіці;

-сприяють збільшенню віддачі від капіталовкладень в НДДКР.

Крім посередницьких фірм елементом інфраструктури, що сприяє поширенню нових технологій, є розширення практики проведення різних виставок, ярмарок, на яких винахідники і мілкий інноваційний бізнес можуть продемонструвати свої досягнення в різних галузях знань.

2.2.Венчурний бізнес.

Трансформація науково-технічного досягнення від первинної ідеї до впровадження у масове виробництво технології здійснюється, як правило, венчурним бізнесом,

Венчурні інвестиції небезпечніші вкладень в уже існуюче і зростаюче підприємство, так як вони пов’язані із наступними основними ризиками:

-високий ступінь технічної невизначеності у створенні продукту;

-технологічно досконалий продукт може не відповідати ринковому попиту;

-управлінська команда може не мати кваліфікації або досвіду.

Ці додаткові ризики виправдовуються тим, що реалізація науково-технічного проекту, що є об’єктом вкладень, спочатку оцінюються як високорентабельні.

Сутність венчурного бізнесу як високо ризикованої і потенційно високоприбуткової діяльності визначає наступні особливості його функціонування:

-об’єктом капіталовкладень є ризикові проекти;

-здійснюється портфельне управління капіталом;

-значна частка вкладень здійснюється в уставний капітал інноваційних фірм;

-венчурний капіталіст приймає активну участь в управлінні проектом або принаймні забезпечує собі надійний контроль;

-реалізується гнучкий механізм узгодження інтересів інвесторів і менеджерів залежно від етапу розвитку проекту;

-первісно визначається спосіб виходу із бізнесу венчурного капіталіста у фазі зрілості проекту.

Основні етапи венчурного бізнесу:

1)старт (від організації підприємства до випуску експериментальної партії продукції: НДДКР, капітальні вкладення, експериментальне виробництво);

2)виведення продукції на ринок (збільшення оборотного капіталу);

3)завоювання ринку (організація масового виробництва, різке зростання обороту).

Венчурний бізнес потребує особливого кола потенційних інвесторів. Основними джерелами венчурного капіталу є:

-приватні інвестори;

-малі інвестиційні компанії;

-крупні корпорації;

-трастові фонди;

-спеціальні державні фонди і програми.

2.3.Передача технологій.

Форми технологічного трансферту.

М/Н передача технологій (international technology transfer) - це сукупність економічних відносин між фірмами різних країн в області використання зарубіжних науково-технічних досягнень. М/н документи трактують поняття “технологія” досить широко; відповідно неокласичної теорії, воно включає в себе:

-власне технологію (disembodied / dissembled technology), яку розуміють як набір конструктивних рішень, методів і процесів;

-матеріалізовану технологію (embodied technology), тобто технологію, втілену в машинах, обладнанні і т.п.

Власне предметом трансферту можуть виступати обидва типи об’єктів - як спільно, так і окремо.

Форми трансферту технологій на світовому ринку:

-передача, продаж або надання по ліцензії всіх форм промислової власності (за виключенням товарних і фірмових знаків);

-надання know-how і технологічного досвіду;

-торгівля високотехнологічною продукцією;

-надання технологічного знання, необхідного для придбання, монтажу і використання машин і обладнання, напівфабрикатів і матеріалів, отриманих за рахунок закупки, оренди, лізингу або якимось іншим шляхом;

-промислове і технічне співробітництво в частині, що стосується технічного змісту машин, обладнання, напівфабрикатів, матеріалів;

-надання консалтингових послуг і інжиніринг;

-передача технології в рамках науково-технічної виробничої кооперації;

-передача технології в рамках інвестиційного співробітництва.

М/н передача технології може здійснюватись як по міжфірмовим каналам незалежними іноземними фірмами, так і по внутрішнім каналам МНК у випадку впровадження в будь-якому країновому відділенні науково-технічного досягнення, розробленого організаційною одиницею МНК в іншій країні.

Структура процесу передачі технології.

Процес передачі технології тісно пов’язаний з теорією життєвого циклу технології, яку розробили Д.Форд і К.Райан. Вони поділили життєвий цикл технології на 5 етапів:

1)дослідження і розробка: передача технології не відбувається, так як є лише оцінки потенційної цінності технології, але не ясні сфери її застосування і затрати на розробку;

2)утилізація: з’являється новий товар, виробництво якого здійснюється лише в країні-розробнику. Володіння технологією є монопольним, конкуренція відсутня. Передача технології здійснюється у формі експорту товарів;

3)технологічне зростання: технологія починає передаватись в інші розвинуті країни, але ще не повністю освоєна. Оскільки на даному етапі поступово збільшується обсяг передачі технології, актуальним стає питання про вартість переданої технології;

4)технологічна зрілість: виникає взаємний обмін технологічними новинками між розвинутими країнами, поступово нова технологія удосконалюється і стандартизується, передача її в країни, що розвиваються йде активно. Вона отримує загальне поширення, цінність її падає, у розвинутій країні зупиняється виробництво, із-за зростаючої конкуренції з боку країн, що розвиваються експорт товару змінюється його імпортом, виникає передача технології із країни, що розвивається у слаборозвинуту країну;

5)технологічний занепад: інвестиції в технологічні розробки не здійснюються, передача технології обмежується країнами, що розвиваються.

Процес передачі технології включає 4 етапи:

1.Визначення потреби. Включає вивчення економічної необхідності заміни існуючої технології, вимог ринкового попиту, факторів конкуренції, порівняння застосовуваної і потенційно залученої технологій (по випуску продукції; по доступності використання ресурсів (людських, кваліфікаційних, матеріальних, фінансових і т.п.), по доступності супутніх технологій (як у країні, так і за кордоном)).

2.Оцінка технології. Пов’язана з визначенням всіх існуючих або розроблюваних технологій, які можуть задовольнити потребу. Включає оцінку доступності, придатності, продуктивності альтернативних технологій, можливість їх адаптації до країнових умов. Також розглядаються тенденції і технологічного розвитку, і перспективи появи ще більш досконалих технологій.

3.Планування передачі технології. Входить фінансове, маркетингове планування; планування трансферту - як фізичного ( у формі машин, обладнання), так і у формі передачі знань, науково-технічної документації; планування навчання і підготовки кадрів; планування матеріальних потоків; планування процесу впровадження технології (пошук найбільш ефективного способу впровадження); планування процесів управління, експлуатації технології і її модернізації.

4.Здійснення трансферту технології. Оцінка і вибір найбільш ефективного способу впровадження технології, визначення графіку введення, організація навчання персоналу, розробка систем контролю, управління, змісту і обслуговування технології, а також розвиток місцевих можливостей для удосконалення технології з урахуванням потреб нац. економіки.

2.4.Визначення ціни трансферту.

Технологія є товаром (хоча і специфічним), тому важливим елементом в процесі передачі технології є визначення її ціни. Як правило, ціна технології встановлюється в ході переговорів між продавцем і покупцем про укладання ліцензійної угоди і враховує оцінку витрат і вигод від угоди обох сторін. Дана модель ліцензійних переговорів полягає в пошуку точок збігання в запропонованих обома сторонами максимальних і мінімальних цінах на передану технологію.

Позиція продавця.

Економічну доцільність продажу технології обумовлюють:

-отримання прибутку від розробки нової технології;

-отримання додаткового прибутку від продажу технології, яка уже розроблена і використовується;

-запобігання незаконного використання іноземними компаніями запатентованої технології;

-збільшення експорту за рахунок реалізації так названого ескорт-ефекту: часто ліцензійні угоди пов’язані з додатковими поставками обладнання, сировини, матеріалів;

-встановлення контролю над зарубіжною фірмою-покупцем технології;

-завоювання нових ринків;

-зняття проблем, пов’язаних з експортом продукції, що виробляється за даною технологією (митних, транспортних, збутових);

-забезпечення доступу до іншого нововведення шляхом перехресного ліцензування;

-передача науково-технічного досягнення технологічно сильному партнеру відкриває більш широкі можливості для подальшого удосконалення даної технології при участі партнера-покупця.

Позиція покупця.

Економічна доцільність купівлі технології залежить від досягнення наступних цілей:

-забезпечення доступу до вже запатентованого нововведення вищого технічного рівня;

-економія затрат на проведення власних НДДКР по розробці потрібної технології;

-зниження ризику невдачі при самостійній розробці необхідної технології;

-зниження витрат на імпорт товару, що виробляється за даною технологією;

-можливість використання доброї репутації і авторитету ліцензіара;

-використання товарного знаку, реклами і інших переваг маркетингу даного товару;

-забезпечення можливості у випадку необхідності користуватись послугами технічних спеціалістів ліцензіара;

-розширення експорту продукції, що виготовляється за допомогою зарубіжної технологією.

2.5.Стратегія науково-технічного співробітництва

У технологічній політиці багатьох МНК спостерігається 2 протилежні тенденції. З одного боку, регіональна економічна інтеграція у поєднанні із зближенням стандартів і споживчих переваг створює умови в ряді галузей для ефективного стратегічного управління МНК на основі централізованого контролю і власних філій. З іншого боку, існують багаточисельні приклади фірм і галузей, де стратегія співробітництва стає більш ефективною. Цьому сприяє економічний націоналізм, протекціонізм, відмінності місцевих культур і стандартів і інші фактори.

У зв’язку з цим можливі дві моделі МНК. Відповідно до першої, це закрита адміністративна система, що переступає через національні кордони; друга розглядає МНК як учасника багатьох відкритих і мінливих коаліцій, кожна з яких має конкретні стратегічні задачі. Відповідно передача технологій може здійснюватись як в результаті разового придбання технології, що належить іншій фірмі, так і в рамках науково-технічного співробітництва декількох фірм. За останній час стратегія співробітництва перетворюється у важливу складову корпоративної стратегії.

М/н науково-технічне співробітництво - це форма відносин, яка передбачає взаємодію фірм двох або декількох країн при проведенні науково-технічної діяльності. Найперспективнішою формою організації м/н науково-технічного співробітництва сьогодні є створення стратегічних альянсів між фірмами різних країн для спільного рішення науково-технічних проблем. У рамках стратегічних альянсів забезпечується наступна взаємодія між фірмами:

-спільне проведення НДДКР;

-взаємний обмін науковими досягненнями;

-взаємний обмін виробничим досвідом;

-підготовка кваліфікованих кадрів.

У останні два десятиліття різко посилилась тенденція утворення стратегічних альянсів, особливо за рахунок об’єднання в альянси компаній в таких високотехнологічних галузях, як фармацевтика, телекомунікації, виробництво напівпровідників і т.п.

3.Планування м/н НДДКР.

Технологічну позицію фірми багато в чому визначає правильне рішення стратегічних задач:

-розміщення науково-дослідних підрозділів;

-рішення про те, чи розробляти самим продукт (відповідно технологію), чи закуповувати;

-вибір майбутнього напрямку дослідження;

-розміщення людських і фінансових ресурсів в різних країнах.

3.1.Моделі розміщення НДДКР.

Модель технологічної кривої.

Модель технологічної кривої виходить з того, що кожна технологія має свою природну межу, причому по мірі наближення до нього для покращання параметрів продукту (процесу) необхідні все більші питомі інвестиції. Ці передумови відображаються у виборі в якості моделі S-образної кривої. Звичайно передбачається порівнювати технології по їх результативності (можливості досягнення кращих параметрів продукту).

Модель відображає особливості процесу інтернаціоналізації досліджень і розробок. Це можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих же результатів за допомогою менших капіталовкладень із-за більш низької вартості ресурсів за кордоном, а також більш швидкого зростання результативності і, можливо, навіть підняття її межі за рахунок іншої науково-виробничої культури, впливу супутніх технологій. Перехід крупної фірми від зрілої технології до щойно народжуваної є самим важливим моментом в технологічній політиці. Серед технологій, що зароджуються, можуть бути такі, що загрожують самому існуванню діючого бізнесу. Звичайно результативність технологій порівнюють шляхом співставлення досягнутого з їх допомогою головного параметру, що цікавить основного споживача; нова технологія визнається перспективною, якщо вона дозволяє досягти тих же або кращих показників, ніж попередня.

Модель Герпотта.

В моделі Герпотта запропонований процес вибору системи розміщення НД і ДК підрозділів МНК. Його особливість полягає у виділенні моделей для прийняття управлінських рішень по різним питанням.

Вибір політики в технологічній сфері визначається в даній методиці в залежності від значення таких показників, як привабливість технології і технологічна позиція підприємства. При високій привабливості нової технології передбачається вибір більш капіталомістких проектів, а при низькій - менша інвестиційна активність. Із хорошою технологічною позицією пов’язується більш агресивна політика на м/н ринку, більший ступінь залучення ресурсів компанії в глобальну гонку, тоді як більш слабка орієнтує фірму на кооперацію в м/н масштабі.

Процес носить двохступеневий характер: спочатку вирішується питання про те, як буде проводитись науково-технічна діяльність, а потім - де будуть розміщені центри НДДКР.

Модель Пірсона/Брокхофа/Бемера.

В її основі лежить ромб факторів конкуренції М.Портера, яка модифікована таким чином, щоб можна було оцінити відмінності розміщення центрів НДДКР:

-серед факторів виробництва виділені людські ресурси, так як кваліфікація персоналу у сфері НДДКР відіграє вирішальну роль;

-споживчі “підтримуючі галузі” замінені “підтримуючими технологіями”;

-попит має значення остільки, оскільки він визначає тип напрямку розвитку продукту: або орієнтоване на запити конкретних клієнтів (ринкове), або просуваюче технологію (технологічне);

-фактор конкуренції меншою мірою суттєвий для вибору місця розміщення центрів НДДКР.

3.2.Вибір форм науково-технічного співробітництва.

Глобалізація бізнесу, скорочення життєвого циклу продукту і в той же час збільшення тривалості його розробки, а також затрат на НДДКР заставили фірми дуже гнучко підходити до використання різних форм співробітництва і в науково-технічній сфері. Ситуація іноді вимагає не лише торгувати, але і йти на спільні проекти з конкурентами на м/н ринку. Аналіз сучасних тенденцій такої практики показує, що поряд із вказаними мотивами все більше значення набувають наступні вигоди від співробітництва: використання потенціалу партнера для виходу на зарубіжні ринки, нарощення неформалізованого обсягу знань і навичок, оптимізація процесу виконання НДДКР за рахунок координації діяльності постачальників і споживачів і посилення ринкових позицій учасників.

Про частоту використання тих чи інших форм дає уяву таблиця:

Форма співпраці Частка, %

Спільні підприємства 23

Спільні проекти розвитку 22

(договори про спільну діяльність)

Ліцензійні угоди 19

Змішані форми співробітництва 13

Взаємне надання ліцензій і договори про

спільне використання технологій 8

Спільна діяльність постачальників і споживачів 6

Контракти на проведення НДДКР 4

Інші 5

3.3.Фінансування м/н проектів.

Спосіб фінансування м/н проектів визначається вибором методу бюджетування (складання фінансового плану) НДДКР. Фінансовий аспект особливо важливий, так як саме бюджет НДДКР є тим містком, який поєднує стратегічні цілі і процес оперативного управління проектом. Виділяють проектно-незалежний, проектно-залежний і комбінований способи складання бюджету.

Проектро-незалежний спосіб полягає у зведенні воєдино грошових потоків від всіх проектів для досягнення їх глобальної збалансованості. Ціллю введення цього методу є досягнення оптимального бюджету НДДКР. На практиці це означає збір заявок про потреби приватних національних НДДКР і узгодження їх бюджетів комісією, що складається із представників центрального апарату фірми і її національних підрозділів.

Проектно-залежний спосіб розробки фінансового плану НДДКР полягає у виділенні грошей під конкретно подані проекти. У випадку ухвалення проекту у штаб-квартирі грошові кошти передаються у розпорядження підрозділів.

У більшості випадків на практиці використовують поєднання обох способів бюджетування. Комбінований спосіб полягає у фінансуванні довгострокових стратегічних робіт м/н значення на основі проектно-незалежного способу, а підвищення активності і гнучкості національних підрозділів стимулюється наданням фінансових коштів під конкретні проекти.

4.Організація м/н НДДКР.

4.1.Структури управління НДДКР.

При проведенні м/н НДДКР використовуються такі структури, як м/н комітети і проекти, м/н лінійна і штабна організація.

М/н комітети.

М/н комітети складаються із менеджерів центрального і національних підрозділів. Їх характерною особливістю є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза її межами. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на зазделегіть обмежений термін.

Як правило, перед комітетами висуваються наступні задачі:

-перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів реалізованої в поточний момент політики в області НДДКР;

-рішення стратегічних задач по координації робіт, особливо в рамках великих проектів;

-координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

-консультування керівних органів фірми.

М/н управління проектами.

Ця форма організації НДДКР також не включається у фірмову ієрархію. Як правило вона вибирається для м/н проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від м/н цільових комітетів у цьому випадку виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. В залежності від характеру взаємодії, адміністрації проекту і ієрархічної структури МНК розрізняють

проектний менеджмент через вплив,

проектно-матричну організацію управління і

власне управління проектами у чистому вигляді.

Особливістю проектного менеджменту через вплив є обмеження ролі проектного менеджера інформаційними і консультативними функціями. Рішення ж приймаються у відповідності з правилами ієрархічної організаційної структури.

При проектно-матричній організації управління менеджер проекту наділяється повноваженнями давати вказівки кому, коли і що робити, але адміністративні, дисциплінарні повноваження йому не делегуються, а ресурси, в тому числі людські, остаються у компетенції менеджерів, включених в ієрархію. Виконавці проекту, таким чином, опиняються в ситуації подвійного підпорядкування, причому з урахуванням міжнародного характеру проекту у національних менеджерів-начальників опиняються практично 100% шанси похоронити ініціативи менеджерів проекту і використовувати ресурси на свій розсуд.

Реалізація такої організаційної форми, як управління проектами у чистому виді, характеризується наділенням менеджерів проекту власними повноваженнями у повному обсязі, виділенням із організації основного набору ресурсів, необхідного для реалізації цілі проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як організаційної структури з ієрархією МНК. На практиці, наприклад, дуже часто буває визначити , кому повинен підпорядковуватись керівник проекту МНК.

М/н лінійна організація.

Створення лінійних зв’язків всередині МНК у сфері НДДКР на м/н рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій області і глобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього ієрархічна структура заставляє центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що понижує дієвість управлінських зусиль. Це заставляє вводити елементи ієрархії у відносини центральних і місцевих органів управління НДДКР.

МНК із сильною науково-технічною направленістю для забезпечення єдиної науково-технічної політики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними і місцевими НД і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів.

Створення єдиної системи звітності на м/н рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижає витрати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше добиватись синергічних ефектів у процесі проведення і реалізації результатів НДДКР.

М/н штабна організація.

Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати м/н науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на відміну від м/н цільових комітетів діють на постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів створює потенційний конфлікт між ними і лінійним керівництвом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався у компетентності штабних працівників і в їх незалежності як експертів. Це вимагає мобілізувати у ці підрозділи вчених, які могли б принести значну користь фірмі як власне наукові робітники. Для рішення цієї проблеми пропонують використовувати принцип ротації: переміщати окремих робітників на короткий обмежений термін в штабний підрозділ, а потім повертати їх знову на науково-дослідну роботу.

Перед менеджментом МНК стоїть, таким чином, частково суперечна, але великого значення задача створення системи управління сферою НДДКР, з тим щоб національні дослідницькі програми не просто підтримувати на плаву місцеві підрозділи, але генерували продукти і послуги для м/н ринку, забезпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

4.2.Організація процесу виконання НДДКР.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає особливого узгодження як змісту і обсягу робіт, так і їх послідовності, часових рамок. З точки зору виконання цієї задачі в м/н менеджменті розрізняють централізоване і децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

При централізованому управлінні НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що гарантує від непотрібного дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З другого боку, м/н аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату в цілях запобігання помилок, що зумовлюють персональні покарання, приховування і викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання і врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана при реалізації досить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності, робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет ( як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію робітників, але виникають проблеми з проведенням єдиної технологічної політики, з’являються додаткові психологічні бар’єри, що заважають м/н обміну знаннями і результатами НДДКР в МНК.

Повна централізація і повна децентралізація - дві країні форми організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція основується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певною самостійністю, так задаються обмеження діяльності, що забезпечується узгодження і координація робіт в м/н масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює управління по відхиленням, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виключних випадках. До останніх належать ініціювання дочірніми підрозділами робіт, цілі яких суперечать загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координації діяльності підрозділів.

4.3.Національні виробничі відносини як фактор управління м/н НДДКР.

Виробничі відносини, що самі є об’єктом технологічної політики підприємства, багато в чому визначають його стратегію у цій області, так як створюють або знімають деякі обмеження, а також змінюють організаційні і трансакційні витрати. В табл. 4.1. подано елементи виробничих відносин, що існують на крупних промислових підприємствах провідних країн світу і суттєво впливають на проведення технологічної політики. Так, німецька модель приводить до більш тривалого процесу узгодження в процесі планування змін, більш м’якому вирішенню конфліктів (наприклад, регулювання робочого часу - надстрокові або скорочений робочий тиждень - переважає такий метод як звільнення і найняття нових робітників), а в американській частіше використовується тактика “зеленого газону”. Як наслідок, нац. виробничі відносини заохочують (характеризуються відносно більш низькими трансакційними і організаційними витратами) або реактивну, або агресивну технологічну стратегію. Перша характеризується поступовістю змін і прив’язкою до вимог основних споживачів, друга - духом новаторства і постійним створенням переваг за рахунок технологічних проривів. Успішність реалізації тієї чи іншої стратегії певною мірою обумовлюється вибором країни розміщення підприємства.

Таблиця 4.1. Відмінності в інституціональному оточенні відносин “роботодавець - робітник” на крупних підприємствах металообробної промисловості

Характеристики	Великобританія	США	ФРН
Структура робочих місць і кваліфікаційна структура	Більша орієнтація на робоче місце і професійну діяльність; більша диференціація, більш спеціалізовані робочі місця з пробле- мою “демаркації”	Специфічна фірмова освіта, сильніша фрагментація, “наукове управління”, спеціалізовані робочі місця	Більш загальна, орієнтована на все під- приємство освіта, більше можливостей зайняття робочих місць, менша їх диференціація, “демаркація” не існує як тема переговорів
“ Job Control ”, основи влади, права розпорядження і розміщення	Децентралізовано, базис закладено у виробничому процесі, контроль робітника	Децентралізовано, кон троль робітника шля- хом “ jobs rules ”, силь- не регулювання внут- рішнього перерозподі- лу робітників дякуючи системі сеніоритету	Більш централізовано, жорстко контролюється менеджментом, важливіші критерії продуктивності
Організаційні принципи і форми профсоюзів	На підприємстві є цехові старости груп робітників і зовнішні профсоюзи	Існують федеральні і місцеві відділення профсоюзів, конфлік- ти із-за пріоритетності	Подвійна організація: виробничі ради і профсоюзи
Представлення інтересів робітників	Пряме представлення через контрольованих низовими робітниками цехових старост. Пере- хід до непрямого пред- ставництва внаслідок перетворення старост у доповнення до фірмових профсоюзів	Непряме, сильно професіоналізоване і бюрократизоване	Непряме, професійне і бюрократизоване
Мистецтво вирішення кофліктів	Конфліктні відносини, переговори, синдром низької довіри, на пе- реговорах замість ни- зових робітників коле-ктивів більше значен- ня мають заводські консультаційні і переговорні комітети	Конфліктні відносини, переговори і рамкові угоди у компаніях з декількома заводами, доповнюються контро- лем на місцях, прагма- тичні, короткостроко- ві, протилежні підходу Mitbestimmung	Націлені на співробіт- ництво, прийняття узгоджених рішень ( Mitbestimmung ) і спільна відповідаль- ність, переговори на рівні підприємства
Ступінь регулювання	У центрі - індивід. труд. Угода; звичайні (не конфицинційні) права, мало позитивних прав, обмеження на захист	Мало законодавчого регулювання, у центрі - детальна (в тому числі за процедурою) кол. угода, оскарження процедури створення профсоюзу	Обмеження в нац. зако нодавстві, представни- ки робітників визнаю ть ся законом і наділе ні правами, сильна фор малізація і інституалі- зація, суттєве значення мають суди по тр. спорам

Книга: Міжнародний менеджмент (конспект лекцій КНЕУ)

ЗМІСТ

1.	Міжнародний менеджмент (конспект лекцій КНЕУ)
2.	Тема 2. Сутність м/н бізнесу і менеджменту
3.	Тема 3.Загальна характеристика м/н бізнесу і менеджменту.
4.	Тема 4. Досвід організації менеджменту в різних країнах.
5.	Тема 5. Стратегія і планування в системі м/н менеджменту.
6.	Тема 6. Прийняття рішень в м/н менеджменті.
7.	Тема 7. Організація міжнародних операцій.
8.	Тема 8. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.
9.	Тема 9. Комунікації в м/н менеджменті.
10.	Тема 10. Мотивація в м/н менеджменті.
11.	Тема 11. Керівництво багатонаціональними корпораціями.
12.	Тема 12. Контроль і звітність м/н організацій.
13.	Тема 13. Міжнародний фінансовий менеджмент
14.	Тема 14.Технологічна політика м/н корпорацій.
15.	Тема 15.Етика і соціальна відповідальність м/н менеджменту.
16.	Тема 16.Перспктиви м/н менеджменту. Глобальні перспективи ТНК.

На попередню



Додати в закладки

  
Переклад Translate