Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами.



Додати книгу на сайт:

Скачати одним файлом. Книга: Міжнародний менеджмент (конспект лекцій КНЕУ)

Тема 8. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

1.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК.

2. Підходи до підбору персоналу

3. Навчання

4. Мотивація і оплата праці.

1.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК.

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів

1.Домашні країни - Експатріанти

-Технічна компетенція

-Висока кваліфікація

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі - Місцевий персонал

-Пристосованість до місцевих умов

-Високі стимули

-Імідж компанії

-Довгострокові цілі персоналу

-Мобільність

-Менші витрати

3.Треті країни

-Надійна експертиза

-Високі здатності до роботи

Критерії відбору персоналу для м/н призначень

1.Загальні критерії

-Технічні навички

-Людські навички

Управляючі дочірніми компаніями

-Добрі комунікації

-Управлінський талант

-Емоційна стабільність

-Здатність адаптуватись до нового середовища

Функціональні керівники

-Зрілість

-емоційна стабільність

-Технічні здатності до виконання службових обов’язків

Операційні менеджери

-Зрілість

-Емоційна стабільність

-Знання локальних законів

-Знання людей країни-господаря

Американський підхід

- Наголос на технічних навичках

Японський підхід

- Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.).

У 1991 р. в іноземних компаніях, що діють в США, було зайнято 4,6 млн. американських працівників

Країна розміщення штаб-квартири компанії Частка американських службовців, %

Великобританія 20

Канада 19

Японія 11

Німеччина 10

Нідерланди 8

Франція 7

Інші країни 25

У системі м/н менеджменту виділяють 5 варіантів «фірмових» підходів м/н компанії до формування культури і кадрової політики:

-домінуючий стиль штаб-квартири і перенесення його елементів на філії;

-пристосування до умов країни перебуття (домінують так названі «домашні» підходи);

-«сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);

-універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

-комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підходів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності м/н фірми).

Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурні фактори. Існуючі культурні фактори і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.

2.Економічні фактори. Відмінності в економічних системах багато в чому визначають характер залучення і використання робочої сили у зарубіжних операціях м/н фірм.

3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву м/н фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4.Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі.

5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників.

6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

М/н УЛР характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Зусилля і робочий час м/н відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:

-планування персоналу;

-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;

-орієнтація персоналу;

-підготовка і розвиток персоналу;

-трудові відносини;

-питання безпеки;

-кадрова політика;

-створення можливостей для просування персоналу.

2. Підходи до підбору персоналу

За даними дослідників , найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Категорії робітників для зарубіжних операцій.

У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:

-вищі керівники;

-функціональні спеціалісти;

-спеціалісти з кризових ситуацій;

-оперативні робітники.

З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян.

Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:

1.Обмеженою мобільністю експатріантів.

2.Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший.

3.Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

5.Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники.

6.Відсутністю необхідності в адаптації персоналу. Вартість використання місцевих робітників набагато нижча.

Причини використання експатріантів:

1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;

2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;

3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов і набагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.

3. Навчання

Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей і їх впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванні відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптації і коригування поведінки.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3.Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5.Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

4. Мотивація і оплата праці.

У системі УЛР м/н фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

-системність; -адаптивність; -комплексність; -результативність;

-врахування національних особливостей.

Політика м/н фірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

Моделі управління людськими ресурсами.

Підхід Американські організації Японські організації

«Людський капітал» Малі вкладення в навчанняНавчання конкретним навичкамФормалізована оцінка Великі вкладення в навчанняЗагальне навчанняНеформалізована оцінка

«Трудовий ринок» На 1 місці - зовнішні факториКороткостроковий наймСпеціалізована драбина просування На 1 місці - внутрішні факториДовгостроковий наймНеспеціалізована драбина просування

«Відданість організації» Прямі контракти по наймуЗовнішні стимулиІндивідуальні робочі завдання Гіпотетичні контрактиВнутрішні стимулиГрупова орієнтація у роботі

Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.

2.Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.

3.Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Книга: Міжнародний менеджмент (конспект лекцій КНЕУ)

ЗМІСТ

1.	Міжнародний менеджмент (конспект лекцій КНЕУ)
2.	Тема 2. Сутність м/н бізнесу і менеджменту
3.	Тема 3.Загальна характеристика м/н бізнесу і менеджменту.
4.	Тема 4. Досвід організації менеджменту в різних країнах.
5.	Тема 5. Стратегія і планування в системі м/н менеджменту.
6.	Тема 6. Прийняття рішень в м/н менеджменті.
7.	Тема 7. Організація міжнародних операцій.
8.	Тема 8. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.
9.	Тема 9. Комунікації в м/н менеджменті.
10.	Тема 10. Мотивація в м/н менеджменті.
11.	Тема 11. Керівництво багатонаціональними корпораціями.
12.	Тема 12. Контроль і звітність м/н організацій.
13.	Тема 13. Міжнародний фінансовий менеджмент
14.	Тема 14.Технологічна політика м/н корпорацій.
15.	Тема 15.Етика і соціальна відповідальність м/н менеджменту.
16.	Тема 16.Перспктиви м/н менеджменту. Глобальні перспективи ТНК.

На попередню



Додати в закладки

  
Переклад Translate