Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
5.1.2. Характеристика ОСУ стратегічного типу
Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління
Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.Диференціація — це розподіл робіт в організації між її частина-ми у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, ство-рення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окре-мих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливос-тей змін у них (рис.5.4).
Рис.5.4. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса – Лорша, щодо зв’язку диференціації та інтеграції в ОСУ
Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумов-люється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємоза-лежністю робіт в організації.
Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ дося-гаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління (див. рис. 3.35), відображених у де-централізованих ОСУ різних типів.Матричні структури
Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових про-дуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характе-ристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціа-льностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.
Правило матриці:
Керівник проекту: Що? Коли? Керівник-функціонал: Хто? Як?Переваги:
створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;висока динамічність, гнучкість структури;
швидке стратегічне реагування;ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;
оптимізація використання ресурсів (особливо людських);орієнтація на нововведення;
зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.Недоліки:
труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;«дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;
збільшення управлінського персоналу і витрат;зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів;
соціально-психологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюю-чої групи;ускладнення інформаційної мережі.
Рис.5.5. Матрична структураМатричні структури мають такі основні характеристики (рис.5.5):
органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкрет-них результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управ-лінських ланок лінійно-функціональної структури;
обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.
Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливос-ті залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх до-помогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ді-лового циклу підприємства , а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур мат-ричного типу потребує ретельного обгрунтування. Вони не є пана-цеєю від недоліків ОСУ підприємства.Проектні структури
Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:
підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на під-приємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;
впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.Основні принципи створення проектних структур:
об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ре-сурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конк-ретних проблем;надання групі певної самостійності (певної автономії);
налагодження інформаційних зв’язків;створення необхідної системи мотивації;
спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.Організаційно-проектна група може бути оформлена як само-стійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), іс-нувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі діс-тав назву «лінійно-програмні структури».
Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управління вико-нанням стратегічних програм. Вони можуть створюватись на таких засадах:формується спеціальний орган, який включається до діючої ор-ганізаційної структури за лінійно-програмним принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представники виконавців і спів-виконавців;
наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і роз-робок — залежно від характеру більшості керованих програм).
1 — адміністративна група; 2 — група по кадрах; 3 — фінансова група; 4 — група зв’язку
з замовником; 5 — інженерно-конструкторська група; 6 — виробнича групаПроектна структура, побудована за лінійно-програмним принци-пом, має певні переваги й недоліки.
Переваги:гнучкість структури;
горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;
ефективність використання ресурсів.Недоліки:
труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;високі вимоги до керівника проекту;
труднощі формування та управління проектними групами.Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.
На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кі-лька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна вну-трішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стра-тегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 5.7).
Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, мо-жна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспро-можністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.
Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити де-централізацію прийняття рішень.
Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;
забезпечення стійкої позиції на ринку;проведення НДПКР з досить широкого кола питань;
формування кадрового потенціалу певної організації;можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;
можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.
Дивізіональні структури
У великих виробничих системах з метою підвищення керованос-ті застосовується дивізіональна структура управління (рис.5.8). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децент-ралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.
В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіо-ни різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.
Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують влас-ні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.Дивізіональна структура має переваги й недоліки.
Переваги:швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;
децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;
націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.Недоліки:
дублювання функцій управління в кожному відділі;зростання витрат на управління;
можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.
Таблиця 5.1СКЛАД УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ НА РІВНІ ВІДДІЛЕНЬ (за даними
обстеження 227 промислових підприємств США та 291 Японії, у %) [48]|
Характеристики ОСУ обстежених підприємств |
США |
Японія |
|
Фірми, які мають дивізіональну структуру управління (% від кількості обстежень) (%) |
94,4 |
59,8 |
|
Відділення, що мають спеціальний управлінський штат у таких сферах: виробництво збут маркетинг (дослідження та планування) кадри фінанси фундаментальні дослідження прикладні дослідження та розробки матеріально-технічне постачання |
96,7 94,8 89,6 84,4 38,4 19,9 62,1 77,3 |
85,5 91,5 82,6 35,5 12,2 28,5 75,6 52,4 |
Стратегічні господарські центри
З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна струк-туроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ) або «Strategic Business Unit» (SBU).
Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації.В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ) (див.
п. 3.7.2).СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє організаційно-управлінське оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Всього у GE було іден-тифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).
Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи україн-ських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів. Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років почало формувати еконо-мічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а Іллічівський судно-ремонтний завод — із середини 90-х.Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «порт-фель») та «стратегічний набір» певного типу.
Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організа-ційними системами. СГЦ являють собою цільові групи з різним сту-пенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності та-кі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті результати.Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які формують його конкурентоспроможність.
Нині можна створювати СГЦ за таких умов:наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;
здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) не-залежно від інших підрозділів;незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;
наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціа-лу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують зага-льні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами дія-льності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експе-риментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або незалежність СГЦ від інших рів-нів управління.
Розрізняють два типи СГЦ:1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінан-совим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апа-ратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалі-зують стратегії зростання;
2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбу-вається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення зага-льної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перс-пективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізова-ному органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і фор-муються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».
Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у повністю автономні підрозділи. Але цей процес стикається з певними труднощами. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціаль-но-психологічного забезпечення (див. підрозд. 5.3).Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спе-ціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість ство-рення загальної ідеальної (еталонної) системи управління. Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.
Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виділенням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:Стратегічні переваги:
забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;
дає змогу перенести основні операції зі стратегічного плануван-ня на відповідний рівень управління підприємством;допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;
допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками дія-льності, які пов’язані з діючими;
координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.
Стратегічні недоліки:об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обгрунто-вуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до пе-ренесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;
Окреме СГЦ може проявити обмеженість у визначенні майбутньо-го напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;
виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповіда-льності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми ке-рівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у па-стці цієї невизначеності;стратегічна координація між окремими напрямками діяльності об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;
можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.
Централізовані формування в ОСУ стратегічного типу
Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управ-ління. Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозво-ляють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають вико-нувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забез-печує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.
2. Вищі органи управління — це координаційний центр, за допо-могою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності під-приємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, у тому числі розробкою стратегічних планів, проектів і програм.3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існу-вання та витрат на його утримування.
З метою координації діяльності окремих спеціалістів і забез-печення всебічного опрацювання управлінських рішень на пев-ному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основно-му дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення. Однак, як довела практи-ка, реальна роль штабів суттєвіша порівняно з наданими повно-важеннями.«Штабне свавілля» — це процес отримання штабами додатко-вих необгрунтованих повноважень, користуючись якими вони до-магаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:
1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспе-ціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);
3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпе-тентного керівництва з використанням «псевдоповноважень», базу-ючись на високій посаді, яку посідають в організації;4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультацій-ної ланки взагалі);
5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного ке-рівника (підміна керівника).Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прора-хунки в розподілі влади та повноважень в організації.
Рис. 5.9. Організаційна структура з великими СГЦ
Треба розрізняти «штаб» і «штаб-квартиру». В останньому випад-ку йдеться про централізований апарат управління , де приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 5.9):управління «стратегічним набором» підприємства;
системи планування;розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);
фінансування із зовнішніх джерел;контролю за використанням фінансових ресурсів;
формування та розвиток потенціалу підприємства (в тому числі виробничого, функціонального, науково-технічного, кадрового тощо);визначення технічної політики та розвиток досліджень;
придбання, злиття, венчурні проекти;організаційного аналізу та розвитку;
оптимізації та контролю прибутків;системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;
мотивації та винагороди;визначення кадрової політики;
формування та підтримки організаційної культури;форм та методів реалізації зв’язку з громадськістю і іншими аге-нтами зовнішнього середовища.
Штаб-квартира є виразом вертикального поділу ОСУ на рівні управління. У найпростішому випадку виокремлюють два рівні управління — стратегічний та тактичний; такі структури дістали на-зву «двоїстих». У великих організаційних системах можна знайти й більшу кількість рівнів (рис.5.10).
І — стратегічний рівень управління; ІІ — тактичний рівень управління; ІІІ — оперативний рівень управління; АПО — автономний підрозділ організації (дивізіон, СГЦ тощо); ВЗП — виробничо-збутова підсистема
Ураховуючи переваги та недоліки кожної з розглянутих ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних структур не існує. Перед усіма підприємствами постає проблема оптимізації структури та чисель-ності апарату управління через впровадження більш досконалих управлінських технологій, створення периферійних, децентралізо-ваних підрозділів, які дають змогу перейти від статичних до дина-мічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
