Українська Банерна Мережа
UkrKniga.org.ua
Якби ще ті, хто працює, не заважали тим, хто їсть! / Олександр Перлюк

Додати в закладки



Додати в закладки zakladki.ukr.net Додати в закладки links.i.ua Додати в закладки kopay.com.ua Додати в закладки uca.kiev.ua Написати нотатку в vkontakte.ru Додати в закладки twitter.com Додати в закладки facebook.com Додати в закладки myspace.com Додати в закладки google.com Додати в закладки myweb2.search.yahoo.com Додати в закладки myjeeves.ask.com Додати в закладки del.icio.us Додати в закладки technorati.com Додати в закладки stumbleupon.com Додати в закладки slashdot.org Додати в закладки digg.com
Додати в закладки bobrdobr.ru Додати в закладки moemesto.ru Додати в закладки memori.ru Додати в закладки linkstore.ru Додати в закладки news2.ru Додати в закладки rumarkz.ru Додати в закладки smi2.ru Додати в закладки zakladki.yandex.ru Додати в закладки ruspace.ru Додати в закладки mister-wong.ru Додати в закладки toodoo.ru Додати в закладки 100zakladok.ru Додати в закладки myscoop.ru Додати в закладки newsland.ru Додати в закладки vaau.ru Додати в закладки moikrug.ru
Додати в інші сервіси закладок   RSS - Стрічка новин сайту.
Переклад Натисни для перекладу. Сlick to translate.Translate


Вхід в УЧАН
Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами.



Додати книгу на сайт:
Завантажити книгу


Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова


5.1.2. Характеристика ОСУ стратегічного типу

Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Диференціація — це розподіл робіт в організації між її частина-ми у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, ство-рення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окре-мих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливос-тей змін у них (рис.5.4).

Рис.5.4. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса – Лорша, щодо зв’язку диференціації та інтеграції в ОСУ

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумов-люється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємоза-лежністю робіт в організації.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ дося-гаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління (див. рис. 3.35), відображених у де-централізованих ОСУ різних типів.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових про-дуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характе-ристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціа-льностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Правило матриці:

Керівник проекту: Що? Коли? Керівник-функціонал: Хто? Як?

Переваги:

створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

висока динамічність, гнучкість структури;

швидке стратегічне реагування;

ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

орієнтація на нововведення;

зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

«дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

збільшення управлінського персоналу і витрат;

зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів;

соціально-психологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюю-чої групи;

ускладнення інформаційної мережі.

Рис.5.5. Матрична структура

Матричні структури мають такі основні характеристики (рис.5.5):

органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкрет-них результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;

подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управ-лінських ланок лінійно-функціональної структури;

обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливос-ті залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх до-помогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ді-лового циклу підприємства , а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур мат-ричного типу потребує ретельного обгрунтування. Вони не є пана-цеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:

підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;

сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на під-приємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;

впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення проектних структур:

об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ре-сурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конк-ретних проблем;

надання групі певної самостійності (певної автономії);

налагодження інформаційних зв’язків;

створення необхідної системи мотивації;

спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як само-стійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), іс-нувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі діс-тав назву «лінійно-програмні структури».

Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управління вико-нанням стратегічних програм. Вони можуть створюватись на таких засадах:

формується спеціальний орган, який включається до діючої ор-ганізаційної структури за лінійно-програмним принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представники виконавців і спів-виконавців;

наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і роз-робок — залежно від характеру більшості керованих програм).

Рис.5.6. Проектна структура (фрагмент), побудована за лінійно-програмним принципом:

1 — адміністративна група; 2 — група по кадрах; 3 — фінансова група; 4 — група зв’язку

з замовником; 5 — інженерно-конструкторська група; 6 — виробнича група

Проектна структура, побудована за лінійно-програмним принци-пом, має певні переваги й недоліки.

Переваги:

гнучкість структури;

горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

високі вимоги до керівника проекту;

труднощі формування та управління проектними групами.

Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.

На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кі-лька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна вну-трішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стра-тегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 5.7).

Рис.5.7. Принципова органіграма відділу управління стратегічними програмами

Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, мо-жна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспро-можністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити де-централізацію прийняття рішень.

Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:

можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;

забезпечення стійкої позиції на ринку;

проведення НДПКР з досить широкого кола питань;

формування кадрового потенціалу певної організації;

можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;

можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;

перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованос-ті застосовується дивізіональна структура управління (рис.5.8). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децент-ралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Рис. 5.8. Дивізіональні структури

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіо-ни різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.

Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують влас-ні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.

Дивізіональна структура має переваги й недоліки.

Переваги:

швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;

зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;

націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

дублювання функцій управління в кожному відділі;

зростання витрат на управління;

можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;

тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

Таблиця 5.1

СКЛАД УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ НА РІВНІ ВІДДІЛЕНЬ (за даними

обстеження 227 промислових підприємств США та 291 Японії, у %) [48]

Характеристики ОСУ обстежених підприємств

США

Японія

Фірми, які мають дивізіональну структуру управління (% від кількості обстежень) (%)

94,4

59,8

Відділення, що мають спеціальний управлінський штат у таких сферах:

виробництво

збут

маркетинг (дослідження та планування)

кадри

фінанси

фундаментальні дослідження

прикладні дослідження та розробки

матеріально-технічне постачання

96,7

94,8

89,6

84,4

38,4

19,9

62,1

77,3

85,5

91,5

82,6

35,5

12,2

28,5

75,6

52,4

Стратегічні господарські центри

З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна струк-туроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ) або «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації.

В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ) (див.

п. 3.7.2).

СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє організаційно-управлінське оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Всього у GE було іден-тифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи україн-ських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів. Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років почало формувати еконо-мічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а Іллічівський судно-ремонтний завод — із середини 90-х.

Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «порт-фель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організа-ційними системами. СГЦ являють собою цільові групи з різним сту-пенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності та-кі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які формують його конкурентоспроможність.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;

здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) не-залежно від інших підрозділів;

незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;

наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціа-лу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують зага-льні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами дія-льності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експе-риментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або незалежність СГЦ від інших рів-нів управління.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінан-совим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апа-ратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалі-зують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбу-вається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення зага-льної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перс-пективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізова-ному органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і фор-муються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у повністю автономні підрозділи. Але цей процес стикається з певними труднощами. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціаль-но-психологічного забезпечення (див. підрозд. 5.3).

Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спе-ціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість ство-рення загальної ідеальної (еталонної) системи управління. Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виділенням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;

полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

дає змогу перенести основні операції зі стратегічного плануван-ня на відповідний рівень управління підприємством;

допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;

допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками дія-льності, які пов’язані з діючими;

координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

Стратегічні недоліки:

об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обгрунто-вуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до пе-ренесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;

Окреме СГЦ може проявити обмеженість у визначенні майбутньо-го напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;

створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповіда-льності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми ке-рівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у па-стці цієї невизначеності;

стратегічна координація між окремими напрямками діяльності об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;

можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;

створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.

Централізовані формування в ОСУ стратегічного типу

Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управ-ління. Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозво-ляють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.

1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають вико-нувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забез-печує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.

2. Вищі органи управління — це координаційний центр, за допо-могою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності під-приємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, у тому числі розробкою стратегічних планів, проектів і програм.

3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існу-вання та витрат на його утримування.

З метою координації діяльності окремих спеціалістів і забез-печення всебічного опрацювання управлінських рішень на пев-ному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основно-му дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення. Однак, як довела практи-ка, реальна роль штабів суттєвіша порівняно з наданими повно-важеннями.

«Штабне свавілля» — це процес отримання штабами додатко-вих необгрунтованих повноважень, користуючись якими вони до-магаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:

1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;

2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспе-ціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);

3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпе-тентного керівництва з використанням «псевдоповноважень», базу-ючись на високій посаді, яку посідають в організації;

4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультацій-ної ланки взагалі);

5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного ке-рівника (підміна керівника).

Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прора-хунки в розподілі влади та повноважень в організації.

Рис. 5.9. Організаційна структура з великими СГЦ

Треба розрізняти «штаб» і «штаб-квартиру». В останньому випад-ку йдеться про централізований апарат управління , де приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 5.9):

управління «стратегічним набором» підприємства;

системи планування;

розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);

фінансування із зовнішніх джерел;

контролю за використанням фінансових ресурсів;

формування та розвиток потенціалу підприємства (в тому числі виробничого, функціонального, науково-технічного, кадрового тощо);

визначення технічної політики та розвиток досліджень;

придбання, злиття, венчурні проекти;

організаційного аналізу та розвитку;

оптимізації та контролю прибутків;

системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;

мотивації та винагороди;

визначення кадрової політики;

формування та підтримки організаційної культури;

форм та методів реалізації зв’язку з громадськістю і іншими аге-нтами зовнішнього середовища.

Штаб-квартира є виразом вертикального поділу ОСУ на рівні управління. У найпростішому випадку виокремлюють два рівні управління — стратегічний та тактичний; такі структури дістали на-зву «двоїстих». У великих організаційних системах можна знайти й більшу кількість рівнів (рис.5.10).

Рис. 5.10. Організаційна структура акціонерного товариства:

І — стратегічний рівень управління; ІІ — тактичний рівень управління; ІІІ — оперативний рівень управління; АПО — автономний підрозділ організації (дивізіон, СГЦ тощо); ВЗП — виробничо-збутова підсистема

Ураховуючи переваги та недоліки кожної з розглянутих ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних структур не існує. Перед усіма підприємствами постає проблема оптимізації структури та чисель-ності апарату управління через впровадження більш досконалих управлінських технологій, створення периферійних, децентралізо-ваних підрозділів, які дають змогу перейти від статичних до дина-мічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Книга: Стратегічне управління – Шершньова

ЗМІСТ

1. Стратегічне управління – Шершньова
2. 1.1. ЗМІНА ЗАВДАНЬ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
3. 1.2. РОЗМАЇТТЯ ПІДПРИЄМСТВ
4. 1.3. НЕОБХІДНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО МИСЛЕННЯ МЕНЕДЖЕРІВ
5. 1.4. ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ПІДПРИЄМСТВ
6. 2.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО РОЗУМІННЯ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ
7. 2.2. ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
8. 2.3. ПРОМІЖНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
9. 2.4. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
10. 2.5. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
11. 2.6. СКЛАДАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО БАЛАНСУ ТА СУТНІСТЬ SWOT—АНАЛІЗУ
12. 2.7. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
13. 3.1. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ
14. 3.2. РОЛЬ, ЗНАЧЕННЯ, СУТНІСТЬ І МІСЦЕ МЕТИ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ
15. 3.3. МІСІЯ, ГЕНЕРАЛЬНА МЕТА ПІДПРИЄМСТВА
16. 3.4. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ
17. 3.5. «ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ» ПІДПРИЄМСТВА
18. 3.6. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ
19. 3.7. СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР
20. 3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії
21. 3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
22. 3.7.3. Ресурсні стратегії
23. 3.7.4. Функціональні стратегії
24. 4.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЙ
25. 4.2. МЕТА ТА ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
26. 4.3. Бар’єри стратегічного планування
27. 4.4. МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
28. 4.5. ЗМІСТ І СТРУКТУРА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ
29. 5.1. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ВНЕСЕННЯ ЗМІН ДО ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
30. 5.1.1. Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку
31. 5.1.2. Характеристика ОСУ стратегічного типу
32. 5.1.3. Формування ОСУ стратегічного типу
33. 5.1.4. Етапи формування ОСУ стратегічного типу
34. 5.2. ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ
35. 5.3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ
36. 5.4. ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
37. ЛІТЕРАТУРА
38. ГЛОСАРІЙ

На попередню


Додати в закладки



Додати в закладки zakladki.ukr.net Додати в закладки links.i.ua Додати в закладки kopay.com.ua Додати в закладки uca.kiev.ua Написати нотатку в vkontakte.ru Додати в закладки twitter.com Додати в закладки facebook.com Додати в закладки myspace.com Додати в закладки google.com Додати в закладки myweb2.search.yahoo.com Додати в закладки myjeeves.ask.com Додати в закладки del.icio.us Додати в закладки technorati.com Додати в закладки stumbleupon.com Додати в закладки slashdot.org Додати в закладки digg.com
Додати в закладки bobrdobr.ru Додати в закладки moemesto.ru Додати в закладки memori.ru Додати в закладки linkstore.ru Додати в закладки news2.ru Додати в закладки rumarkz.ru Додати в закладки smi2.ru Додати в закладки zakladki.yandex.ru Додати в закладки ruspace.ru Додати в закладки mister-wong.ru Додати в закладки toodoo.ru Додати в закладки 100zakladok.ru Додати в закладки myscoop.ru Додати в закладки newsland.ru Додати в закладки vaau.ru Додати в закладки moikrug.ru
Додати в інші сервіси закладок   RSS - Стрічка новин сайту.
Переклад Натисни для перекладу. Сlick to translate.Translate