Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами.



Додати книгу на сайт:

Скачати одним файлом. Книга: Міжнародний менеджмент.конспект лекцій (КНЕУ)

1.12. Контроль і звітність м/н організацій.

1.Особливості контролю в м/н середовищі.

1.1.Суть процесу контролю.

1.2.Контрольна м/н рівні.

2.Основні типи контролю в МНК.

3.Особливості контролю в різних м/н корпораціях.

4.Вимірювання виконання.

5.Системи обліку країн світу.

1.Особливості контролю в м/н середовищі.

1.1.Суть процесу контролю.

Контроль - це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці. Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Три складові контролю:

-установлення стандартів;

-оцінка виконання;

-коригування.

Функція контролю може розглядатись і як зворотній зв’язок системи, рис. 1.

Рис.1. Контроль як зворотній зв’язок системи.

Як видно з цієї схеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке грунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т.д.

Контроль є таким типом діяльності щодо управління м/н фірмою, який дає змогу вчасно виявити проблеми, розробити і здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу та змісту робіт в організації до того часу, коли проблеми набудуть ознак кризи. Одночасно контроль дає можливість виявити та поширювати позитивні починання, підтримувати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.

Контроль як управлінська діяльність має відповідати таким вимогам:

-бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

-орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

-повинен мати безперервний та регулярний, незворотній характер;

-бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу “радянським системам” контролю, коли “під цю функцію” будувалася система);

-відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не тільки кількість і термін, а й якість роботи;

-бути зрозумілим для тих, кого контролюють та перевіряють;

-бути своєчасним, щоб мати змогу втручання і коригування процесів, що відбуваються;

-забезпечувати перевіряючих необхідною повною, зрозумілою та лаконічною інформацією;

-бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть бути більшими, ніж ті результати, яких досягають у процесі контролю;

-має бути дієвим, тобто не обмежуватися виявом фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

Найбільш об’єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щодо діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів (мінімум та максимум).

Стандарти, чи нормативи, - це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираз у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків.

Типи стандартів:

-фізичні стандарти - виробництво, продаж;

-цінові стандарти - маркетинг, збут;

-стандарти капіталу - фінанси;

-стандарти доходів - фінанси;

-програмні стандарти - виробничі підрозділи;

-невловимі стандарти - менеджери всіх рівнів;

-цілі як стандарти - лінійні підрозділи;

-стратегічні плани як контрольні точки для стратегічного контролю.

Системи контролю.

Контроль і перевірка виконання стратегічних планів і програм потребують вироблення взаємозв’язаних систем контролю на підприємствах, які охоплюють підсистеми контролю за:

-технологічними процесами;

-якістю продукції та праці;

-додержанням чинного законодавства, що регулює діяльність підприємства;

-виконанням окремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому;

-виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

-додержанням установлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Класифікація систем контролю

Ознаки класифікації

Види систем контролю, що застосовуються

Цілі та завдання системи контролю

Поточний контроль виконання рішень

Контроль за діяльністю

окремих виробничо-управлінських підсистем

Стратегічний контроль

Час здійснення контролю

Попередній контроль

Поточний контроль

Підсумковий контроль

Об ’єкт контролю

Строки виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо

Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо)

Додержання встановле- них параметрів (норма- тивів, стандартів) - тех- нічних, економічних, організаційних тощо.

Глибина керівного впливу

Система спостереження та одержання інформа- ції за ходом виконува- них робіт (моніторинг)

Оперативне втручання в процеси виробництва та управління

Контроль за результа-тами виробничої та управлінської діяльнос- ті (евіфінальний контроль із впливом на майбутні рішення)

Обладнання, що використовується для контрольних операцій

Журнали, картотеки, табло, графіки, персо- нальні книжки виконав- ців тощо (ручні системи)

Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)

Комбіновані системи контролю (машиноручні)

1.2.Контрольна м/н рівні.

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов’язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати із-за географічної віддаленості, мовних і культурних бар’єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю із мексиканського відділку фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то нанесе йому серйозну образу. Більше того, детальне інформування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з точки зору ряду національних культур.

Менеджерам, що спіткнулись з проблемами здійснення контролю на м/н рівні, можна порадити скористатись наступними прийомами:

1)періодично проводити наради у штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій;

2)здійснювати візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії;

3)назначати на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири;

4)вимагати надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описанням результатів діяльності по окремим напрямкам робіт;

5)здійснювати різноманітні види бюджетно-фінансового контролю.

Фірма “Інтернешнл Телефон енд Телеграф” (“Ай Ті Ті”), наприклад, щомісячно проводить наради менеджерів всіх своїх відділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради запрошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структурних одиниць фірми. На нарадах обговорюються звіти, підготовлені кожним таким підрозділом. У цих звітах відображені детальні відомості про обсяг продаж, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т.д. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні і очікувані проблеми, що виникають під час господарської діяльності. Більше того, вони повинні бути у змозі пояснити, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішити.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фірми, потрібно обов’язково пам’ятати, що покладати на менеджера філії відповідальність можна лише за те, що знаходиться під його контролем. Так, наприклад, якщо з’ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покладати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори знаходяться поза межами його контролю. З іншого боку, звичайно, у тій мірі, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути прийняті до уваги, то потрібно удосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахування тенденцій, які характеризуються високою вірогідністю впливу на показники діяльності філії.

До нефінансових характеристик, які підлягають контролю, належать частка продукції фірми на ринку, продуктивність праці, образ фірми у країні і у суспільстві, моральний рівень співробітників, взаємовідносини з профсоюзами і відносини з урядом приймаючої країни.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.

2)Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.

3)Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

-цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

-досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

-філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов’язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

2.Основні типи контролю в МНК.

Прямий контроль:

-Наради в штаб-квартирі;

-Відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;

-Контроль поточної діяльності персоналу;

-Контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль:

-Щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження;

-Додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети);

-Фінансові співвідношення.

Три комплекти фінансових звітів зарубіжних відділень до штаб-квартири:

1.Звіти, що грунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря.

2.Звіти, що пов’язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження.

3.Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

3.Особливості контролю в різних м/н корпораціях.

Корпорації США:

-Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень.

-Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії.

-Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів.

-Істотний вплив кар’єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК:

-Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.

-Контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей.

-Переважно децентралізований характер виробничого контролю.

-Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.

Японські МНК:

-Менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;

-Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

4.Вимірювання виконання.

-Фінансове виконання (прибуток, фінансові коефіцієнти).

-Контроль якості (гуртки контролю якості, системи контролю якості).

-Особистий контроль (групова та індивідуальна орієнтація).

5.Системи обліку країн світу.

Існують різні методи трансляції звітності, які застосовуються м/н компаніями. Вони відрізняються по країнам. Їх застосування залежить від того, для кого поставляється бухгалтерська інформація - для акціонерів, інвесторів або держави в особі податкових органів.

Існують різноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах. Причинами відмінностей в облікових системах країн є соціально-економічні, політичні і географічні фактори.

До соціально-економічних факторів належать:

-характер розвитку ринків капіталу;

-кількість інвесторів і кредиторів;

-участь країни в м/н ринках капіталу;

-рівень інфляції;

-загальний рівень освіти;

-типи законодавчих систем.

Так, ринки цінних паперів особливо розвинуті у США і Великобританії. Тому для більшого числа некрупних інвесторів необхідна постійна і повна інформація про діяльність компаній для прийняття рішень про інвестування. У Германії і Японії історично сильні позиції банків при кредитуванні компаній. Інформація про діяльність компанії орієнтована перш за все на них. У Франції і Швеції орієнтація облікової інформації пов’язана із задоволенням вимог держави.

У цілому, в слабо розвинутих країнах облікові системи більш прості, як наслідок невеликих розмірів підприємств і невисокого рівня освіти. У високо розвинутих країнах облікова інформація значно більш складна, що відображає різноманітну економічну реальність.

Облікові системи експортуються так як і інші товари. Вплив облікових правил однієї країни на облікові правила іншої країни може бути обумовлено політичною і економічною залежністю країни, її географічним положенням. Так, облікова система Індії близька до англійської, що є наслідком тривалої колоніальної залежності Індії від Великобританії; облікова система Канади знаходиться під сильним впливом американської практики ведення обліку із-за географічного положення цих країн.

Хоча абсолютно однакових систем обліку у країнах не має, виділяють 3 основні групи країн, що дотримуються однотипних підходів до побудови систем обліку:

1.Англо-американська модель (Великобританія, США, Нідерланди, Канада, Австралія і т.п.).

2.Континентальна модель (Німеччина, Австралія, Франція, Швейцарія, Італія).

3.Південно-американська модель (Бразилія, Аргентина, Чилі і т.п.).

Англо-американська модель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку. Облік орієнтований, у першу чергу, на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи і правила ведення обліку і складання звітності регулюються національними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежними професійними організаціями бухгалтерів, а не встановлюються національним законодавством.

У США такими стандартами є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП), у Великобританії - Закон про компанії, Положення про стандартну практику ведення обліку і ряд інших документів, які інколи називають Загальноприйнятою практикою обліку. У Канаді бухгалтерські стандарти оформляє Комітет по дослідженням в області бухгалтерських стандартів.

Таким чином, у країнах з даним типом ведення обліку існує багато варіантів обліку в рамках професійно загальноприйнятої бухгалтерської методології.

Континентальна модель бухгалтерського обліку орієнтована на державні інтереси оподаткування і макроекономічне планування громадських ресурсів. Вона має юридичну основу. Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і обов’язкові у виконанні. Однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють меншу роль, ніж у Великобританії і США. Таким чином, у країнах з даною моделлю обліку превалює державна методологія.

Південно-американська модель бухгалтерського обліку орієнтована на податкові державні інтереси, тому б/о законодавчо уніфікований. Особливістю бухгалтерських стандартів є розкриття методології б/о в умовах інфляції.

В останній час зародилась ісламська модель б/о. Але вона ще не достатньо представлена фінансовою звітністю на м/н рівні.

Наявність різних підходів до формування систем обліку ускладнює аналіз стану підприємств, що знаходяться у різних країнах. Якщо ТНК має філії або дочірні компанії із наведених груп країн, то отримані підсумки їх діяльності можуть бути незіставні. Тому багато компаній, що прагнуть залучити іноземних інвесторів або здійснюючих консолідацію фінансової звітності у єдиній валюті, паралельно до прийнятих норм обліку у країні використовують М/н стандарти обліку (МСБО).

Основні задачі МСБО - гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють збільшити схожість практики ведення бухобліку в різних країнах.

М/н стандарти обліку (International Accounting Standards - IAS) - документи, що визначають загальний підхід до складання фінансової звітності і пропонують варіанти обліку окремих засобів або операцій підприємства.

МСО не є обов’язковими і носять рекомендаційний характер. У наслідок розвитку і прискорення інтеграційних процесів у світі, ці стандарти відіграють все більшу роль як найзручніший засіб спілкування між підприємствами різних країн світу. Крім самих стандартів у склад м/н стандартів входять Концептуальні основи підготовки і подання фінансової звітності.

Книга: Міжнародний менеджмент.конспект лекцій (КНЕУ)

ЗМІСТ

1.	Міжнародний менеджмент.конспект лекцій (КНЕУ)
2.	1.2. Сутність м/н бізнесу і менеджменту
3.	1.3. Загальна характеристика м/н бізнесу і менеджменту.
4.	1.4. Досвід організації менеджменту в різних країнах.
5.	1.5. Стратегія і планування в системі м/н менеджменту.
6.	1.6. Прийняття рішень в м/н менеджменті.
7.	1.7. Організація міжнародних операцій.
8.	1.8. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.
9.	1.9. Комунікації в м/н менеджменті.
10.	1.10. Мотивація в м/н менеджменті.
11.	1.11. Керівництво багатонаціональними корпораціями.
12.	1.12. Контроль і звітність м/н організацій.
13.	1.13. Міжнародний фінансовий менеджмент.
14.	1.14. Технологічна політика м/н корпорацій.
15.	1.15. Етика і соціальна відповідальність м/н менеджменту.
16.	1.16. Перспктиви м/н менеджменту. Глобальні перспективи ТНК.

На попередню



Додати в закладки

  
Переклад Translate