Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
Бюджет результативності
На початку 50-х рр. “бюджет результативності” намагалось запровадити багато місцевих органів влади (найбільшим містом, де було зроблено таку спробу, був Лос-Анджелес), але на сьогодні, здається, він не застосовується жодним органом влади. Причини відмови від “бюджету результативності” неясні, але, як можна гадати, основна з них — труднощі оцінки (особливо в сферах послуг та особистої результативності), обліку, звітності, моніторингу та контролю з боку уряду. Враховуючи прогрес у розвитку технології оцінки та розуміння її результатів, “бюджет результативності” може ще відродитися. Тим не менше, цей формат бюджету важливий своїми надбаннями. Ці надбання включають зв’язок між спожитим фактором та результатом, визначення показників результативності, калькуляцію витрат у розрахунку на одиницю товару/послуги та інші нефіскальні, але орієнтовані на кількісні оцінки ідеї бюджетування. Ці надбання докладніше обговорюватимуться в наступних розділах, а зараз достатньо буде знати, що “бюджет результативності” являє собою великий крок уперед порівняно з постатейним.
Пов’язуючи спожиті фактори з виходом (на той час це називали “результатом”), бюджет результативності застосовує вузьке визначення результативності: “що зроблено, як”. Сьогодні ці речі можна було б назвати “обсяг роботи”, або “вихід”. У таких спосіб “результати” й перетворилися на “вихід”. Незалежно від відтінків термінології, важливо, що бюджетування результативності привертає увагу до того, що треба зробити (обсяг роботи), що зроблено (вихід) та як це зроблено (ефективність). Завдяки бюджетуванню результативності, калькуляція вартості товару/послуги та/або показники операційної ефективності (тобто ті, що пов’язують обсяг роботи з виходом або спожитим фактором) стали стандартними інструментами сучасного бюджетування. На відміну від постатейного бюджету, бюджет результативності створює певний рівень відповідальності й засіб кількісної оцінки виконання цієї відповідальності у сферах та з підходами, які сягають далеко за межі простого мислення, притаманного постатейному бюджету. Відповідальність, наприклад, не обмежується ідеями фіскальної єдності та дотримання стандартів обліку, а включає оцінку роботи, результативність та досягнення. При бюджетуванні результативності відповідальність включає нефіскальну роботу. На відміну від постатейного бюджету, бюджет результативності дозволяє визначати доцільні зв’язки між спожитими факторами та виходом (напр., через розробку стандартів витрат). Бюджет результативності складніше формувати, обробляти та аналізувати, ніж постатейний, але він надає значно більше інформації для обговорення та ухвалення рішень. Якого роду бюджетні питання/обговорення можуть виникнути при розгляді наведеного нижче прикладу бюджету результативності, що є переробленим постатейним бюджетом Відділу соціальної допомоги міста Гоблер?
ПРИКЛАД ІІ. Місто Гоблер (бюджет результативності)
Відділ соціальної допомоги
Стаття Сума
Талони на харчування
Особисті послуги $171 249,00
Підрядні послуги 27 706,00
Канцелярські товари 916,00
Заміна основних фондів 0,00
Разом $199 871,00
Показники результативності:
Кількість родин, обслугованих за рік 500
Кількість клієнтів, обслугованих за рік 2 800
Витрати в розрахунку на одну родину, обслуговану за рік $399,74
Витрати в розрахунку на одного клієнта, обслугованого за рік 71,38
Послуги з працевлаштування
Особисті послуги $109 060,00
Підрядні послуги 17 644,00
Канцелярські товари 584,00
Заміна основних фондів 0,00
Разом $127 288,00
Показники результативності:
Кількість клієнтів, обслугованих за рік 250
Кількість клієнтів, які одержали постійну роботу, за рік 135
Витрати в розрахунку на одного клієнта, обслугованого за рік $509,15
Витрати в розрахунку на одного клієнта, який одержав постійну роботу, за рік $942,87
Всього по Відділу соціальної допомоги $327 159,00
При розробці наведеного вище бюджету було зроблено такі припущення:
1) витрати на загальне управління (тобто витрати на зарплату керівника департаменту, заступників, помічників та на підвищення їхньої кваліфікації) можна приблизно оцінити, застосовуючи частки сумарного фінансування, адресно спрямованого на витрати на персонал по талонах на харчування та службі працевлаштування; одержані частки становили відповідно 61,093% та 38,907%;
2) оскільки підрядні послуги та інші видатки, як правило, перебувають у відносній залежності до витрат на персонал, такі самі частки були застосовані й при розподілі інших сум на ці статті. В реальному середовищі бюджетування результативності після встановлення базової (відправної) інформації, системи обліку та дослідження створюють основу для застосування точніших методів розподілу. Крім того, реальні бюджети результативності містять більше деталей, ніж ті, що наведено в прикладі ІІ.
Цілком очевидно, що бюджет результативності ставить дуже серйозні вимоги до кадрового забезпечення, вимагаючи наявності потрібної кількості кваліфікованих працівників, більшої, ніж це необхідно для формування постатейного бюджету. Ця форма бюджетування вимагає також додаткових систем обліку і звітування для цілей моніторингу та управління. Бюджетування результативності трудомістке на всіх етапах процесу, тож персонал рідко має час на інші завдання. Тому не дивно, що існує тенденція до застосування в бюджеті результативності показників виходу, які легко піддаються кількісній оцінці. В багатьох спробах запровадження бюджету результативності ця проблема була настільки гострою, що показники виходу часто були тривіальними за своєю природою або близькими до цього. Сьогодні, завдяки прогресу в концептуалізації оцінки та методах оцінювання, ця проблема, мабуть, уже не була б такою істотною, як колись. Однак для бюджетування результативності необхідні великі обсяги статистичної роботи, що пов’язано з потребою проведення вимірювань та подальшого застосування одержаних оцінок. Вимірювання здійснюються на основі даних, одержаних за допомогою показників результативності, які спираються на класифікацію за напрямками діяльності, скажімо, види клієнтів, що обслуговуються. В показниках результативності, як правило, застосовуються дані про обсяги робіт та вартість одиниці продукції; ефективність, звичайно, визначається через функції. Бюджетування результативності переважно озирається назад, тобто на те, що було зроблено, а не дивиться вперед, порівнюючи це з минулим і т.ін. Як наслідок, цей тип бюджетування не дуже годиться для планування організаційної діяльності, хіба що на найближчий фіскальний період. Бюджетування результативності дозволяє здійснювати лише оцінку ефективності. Крім того, цей метод дає мало інформації поза тією, що одержується завдяки увазі, яку він приділяє питанням функціональної ефективності. Наприклад: що означає достатньо у кількісному розумінні? що є адекватним?
Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
ЗМІСТ
На попередню
|
|
