Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
Загальні витрати
Під час калькуляції вартості послуги керівник часто залишає поза увагою або ігнорує непрямі витрати. Це можна пояснити браком знань або нерозумінням цієї економічної категорії. Проте розрахунок загальної вартості послуги вимагає врахування накладних або непрямих витрат, пов’язаних з наданням послуги. У деяких організаціях частка непрямих витрат визначається центральним відомством або підрозділом, що можна пояснити браком достатньої інформації, відсутністю баз даних чи облікової бази для обрахунку непрямих витрат у сфері послуг. Насправді ж непрямі витрати — це витрати, що так би мовити “додаються до ціни послуги зверху”. Однак треба ще вирішити, яким чином розподілити накладні витрати, тобто яку частку цих загальних накладних витрат включити у вартість даної послуги. Узагальнено відповідь на це питання можна сформулювати так: конкретна частка повинна відображати корисність непрямої діяльності для даної послуги. Кількісно визначити таку корисність — справа нелегка. Здебільшого користуються двома підходами. Один підхід передбачає розподілення накладних витрат на складові частини та застосування показника вигоди по кожній компоненті як основи для розподілу. Наприклад, непрямі витрати на персонал будуть розподілені, виходячи з того, яка частина працівників бере участь у наданні цієї послуги.
Інший підхід — “швидкий та приблизний”. Згідно з ним, розподіл здійснюють, виходячи з частки даного відділу або послуги у загальному бюджеті організації. Наприклад, бюджет відділу соціального забезпечення муніципалітету міста Гоблер становить 18% від загального бюджету муніципалітету, а відтак, на його долю припадає 18% накладних витрат муніципалітету міста. Аналогічний принцип можна застосувати і в межах відділу.
Якщо непрямі (адміністративні) витрати муніципалітету міста Гоблер на систему соціальної допомоги, що складають $102 306,00, становлять 31% загального бюджету, то частки програми забезпечення талонами на харчування та програми надання допомоги з працевлаштування становитимуть відповідно 61% та 39% їх загальної вартості ($224 853,00). Таким чином, непрямі (адміністративні витрати, включені у програму надання карток на продукти харчування становитимуть $62 407,00 ($102 306 x 0,61) та $39 899.00 ($102 306 x 0,39) на послуги з надання допомоги в працевлаштуванні. Оскільки всім підрахункам властива похибка (у даному разі — округлення), необхідно чітко виписати такі моменти, як доцільність, необхідність та можливі похибки (наприклад, зазначивши, як було зроблено розрахунок, чому він був необхідний (через брак якіснішої облікової інформації) та вказати, що було зроблено округлення). Саме на основі такого обрахунку і був складений бюджет результативності міста Гоблер, поданий у прикладі II.
Для аналізу витрат застосовуються й інші методики спрощення, наприклад, затрати на “додаткові блага” обчислюють як відсоток від обсягу заробітної плати. Наприклад, “додаткові блага” можуть становити 25% загального обсягу витрат на заробітну плату. Хоча трапляється, що працівники мають відпустку різної тривалості, або їх програми страхування укладатимуться за різними процентними ставками, середній відсоток може і часто слугує основою розпису цих витрат.
Для обчислення фактору витрат на робочу силу, треба знати кількість робочих днів та днів, коли працівник може вийти на роботу. Якщо працівник працює за схемою “п’ять + два”, тобто через кожні п’ять днів він/вона мають два вихідних дні, то кількість робочих днів у році (365 днів) становитиме: [365 бажаних робочих днів/(5 + 2)] x 5 = 260,07 оплачуваних днів. Неробочі дні (наприклад, свята, лікарняні, відпустка, відгули) необхідно вирахувати з суми оплачуваних днів. Припустимо, що кожен працівник має право на 13 днів свят, 12 по лікарняному, у середньому 14 днів відпустки та 5 відгулів, то щороку сума оплачуваних вільних від роботи днів разом становитиме 44. Відтак, отримаємо 216,07 (260,07 44) днів, тобто реальну кількість робочих днів. Коефіцієнт “чистої” робочої сили визначається шляхом ділення бажаної кількості робочих днів на дійсну їх кількість. У нашому прикладі коефіцієнт “чистої” робочої сили становитиме 1,689 (365/216,07). Провівши такі обрахунки, керівник знає, що, для того, щоб заповнити одну посаду на кожній зміні, потрібно понад 1,5 працівника з повним робочим навантаженням.
При обчисленні операційних витрат часто нехтують таким фактором як амортизація обладнання. Обсяги річних витрат на бензин, масло, обслуговування, шини та страхування отримаємо зі статей виробничих витрат, а от амортизацію відображають не часто. Амортизаційні відрахування можна обчислювати на основі “життєвого циклу” (терміну експлуатації). Вартість автомобілю амортизують, користуючись показником тривалості чи кілометражу пробігу. Наприклад, авто коштує $10 000. Припускаємо, що термін його корисної експлуатації становить чотири роки/80 000 міль, а залишкова вартість — $1 000, тоді його амортизацію можна розрахувати на основі прямолінійного методу:
Загальна початкова ціна авто $10 000
Мінус залишкова вартість (1 000)
Загальна чиста вартість 9 000
Чиста вартість, поділена на 4 $2 250
Якщо на авто було встановлено додаткове обладнане вже після його придбання, то до амортизаційних відрахувань необхідно додати відповідні витрати. Загальні операційні витрати на кожну милю пробігу такого авто можна розрахувати таким чином (інші річні показники розраховано на основі інформації за попередні періоди):
Авто: $2 250
(Амортизація)/20 000 миль = $00,11
Обслуговування: $245/20 000 миль = 0,01
Бензин та паливо-мастильні
матеріали: $1 945/20 000 миль = 0,10
Страхування: $645/20 000 миль = 0,03
Шини: $345/40 000 миль = 0,01
Разом: витрати /миля $00,26
Якщо керівник не врахує щорічні амортизаційні відрахування, загальні операційні витрати будуть суттєво занижені ($3 000 — без урахування амортизації, $5 200 — з урахуванням амортизації).
Для визначення вартості послуги застосовуються також вибіркові методи (або методи оцінки якості). Ними часто користуються там, де відсутня докладна інформація або її не можна відразу отримати. Оскільки застосування методик вибірки та самі ці методи вимагають спеціальних знань та навичок, про які не йтиме мова у цьому підручнику, тим, хто цікавиться цим питанням, радимо звернутися до публікацій на цю тему.
Хоча інші, більш вузькі методики обчислення витрат можуть виявитися корисними для керівника у цій конкретній ситуації, вони не розглядаються у цьому підручнику через брак місця та часу. Автор, на роботи якого часто посилаються у цьому розділі (Kelley), докладно і зрозуміло описує багато з цих методик, і ми радимо читачеві для поглиблення їх розуміння, звернутися до вказаного джерела.
Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
ЗМІСТ
На попередню
|
|
