Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
Аналіз корисності витрат
Аналіз корисності витрат передбачає оцінку альтернативних варіантів на основі їх вартості та обрахованої корисності (цінності або вигідності) їх результатів. Іншими словами, у випадку, коли відомо обсяг витрат, але відсутні кількісні параметри або показники бажаних результатів, керівник може вдатися до аналізу корисності витрат й у такий спосіб удосконалити процес розгляду альтернатив. Оскільки оцінка корисності альтернативного варіанту носить суб’єктивний характер, відтворення результатів аналізу корисності витрат раз за разом стає практично неможливим. Зважаючи на суб’єктивну природу оцінки вартості, керівник повинен ретельно зважити, а чи варто подавати результати аналізу корисності витрат на розгляд тим, хто не має до справи безпосереднього відношення. Але незважаючи на ці фактори, аналіз корисності витрат може являтися дуже корисним інструментом попереднього управлінського аналізу, в основі якого лежать різні види інформації. Наприклад, аналізом корисності витрат можна послуговуватися під час прийняття рішень типу “або-або”, наприклад, рішення про те, що краще зробити: скоротити штат чи зменшити обсяг послуг.
Крім інформації про вартість альтернативного варіанту, керівник повинен визначити вірогідність та корисність кожного з альтернативних варіантів. Судження може бути індивідуальним або колективним. Значення показника вірогідності визначається як частка від 1 (наприклад, значення цього показника 0,5 відповідає середній вірогідності). Оцінка вірогідності — це судження про вірогідність того, що подія X відбудеться. Прогнозна корисність кожного альтернативного варіанту виражається в одиницях за шкалою від 1 до 10. Оцінка корисності — це судження про наслідки події. Це — кількісна оцінка, тобто (вона передбачає однаковий інтервал між позначками шкали), наприклад, у другому варіанті показник корисності вдвічі менший за відповідний показник за варіантом 4. Після того, як керівник присвоїв відповідні номери категоріям, обраховується очікуваний показник корисності. Для того, щоб отримати коефіцієнт корисності витрат, очікуваний показник корисності необхідно розділити на вартість альтернативи. Коефіцієнт корисності витрат — це готове порівняння витрат та корисності відповідних альтернатив.
Аналіз корисності витрат проілюстровано у прикладі XX. У цьому прикладі керівник проводить оцінку альтернатив з прикладу XVIII, не маючи інформації про показники ефективності. Їй відомо лише, якими є вартість кожної окремої альтернативи та бажані (однак, невимірні) результати, що їх планується досягти за їх допомогою. Крім того, в цій ситуації, керівник поінформована про проблему, яку передбачається вирішити за допомогою альтернативних варіантів. Вона переконана, що вірогідність досягнення бажаних результатів та пом’якшення проблеми за різних варіантах різні, але вартість досягнення бажаних результатів та пом’якшення проблеми за кожної з альтернатив однакові.
ПРИКЛАД XX: Муніципалітет міста Гоблер
Аналіз корисності витрат на альтернативні варіанти
АЛЬТЕРНАТИВИ
I II III IV
Вірогідність досягнення результату 0,8 0,7 0,6 0,5
Вірогідність пом’якшення проблеми 0,5 0,6 0,7 0,8
Корисність досягнення результатів 8 8 8 8
Корисність пом’якшення проблеми 10 10 10 10
Очікувана корисність 11,4 11,6 11,8 12,0
Витрати $9 600 23 100 52 500 82 000
В:К $842 1 991 4 449 6 833
Очікувана корисність кожного альтернативного варіанту обраховується як добуток показника вірогідності на відповідний показник її корисності. Наприклад, для альтернативи I обрахунок виглядатиме таким чином: [(0,8) (8)] + [(0,5) (10)]. Коефіцієнт корисності витрат є лише відношенням витрат до очікуваної користі (наприклад, в альтернативному варіанті I — 9 600/11,4). На відміну від попереднього, цей вид аналізу свідчить, що керівник повинна якнайсерйозніше розглянути перший альтернативний варіант, оскільки коефіцієнт відношення витрат до показника корисності є найнижчим.
Аналіз витрат та вигод, аналіз економічної ефективності та аналіз корисності витрат допомагають керівнику зробити вибір з-поміж конкуруючих альтернативних варіантів на основі даних про витрати та результати. Саме тому ці методики стануть у пригоді керівнику, який визначає відносну ефективність, результативність та економічність альтернативних проектів. Однак цього не можна сказати про аналіз здійсненності витрат.
Аналіз здійсненності витрат розглядає лише здійсненності альтернативного варіанту з точки зору витрат. Ним часто користуються як фільтром у процесі визначення альтернатив, які в інших відношеннях є життєздатними. У розпорядженні керівника можуть бути (або він вважає, що є) певні обсяги фінансування або інших ресурсів для надання конкретної послуги. Якщо, наприклад, цей обсяг дорівнює $5 000, то керівник не може скористатися альтернативним варіантом, вартість якого становить $5 001. Зрозуміло, що цінність аналізу здійсненності витрат носить обмежений характер, але, якщо витрати обчислено належним чином, аналізом здійсненності витрат можна скористатися як основою та ефективним інструментом для відбору альтернативних варіантів. Обґрунтованість розрахунку витрат за альтернативними варіантами також впливає фактично на всі аспекти бюджетування. Ось чому його так детально розглянуто в розділі, присвяченому калькуляції вартості програм.
Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
ЗМІСТ
На попередню
|
|
