Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
Процедура програмування
Процедури програмування часто відображають доручення вищих урядових організацій (напр., федерального уряду, уряду штату або місцевих органів влади чи відомств), професійні стандарти (напр., кількість клієнтів, що обслуговуються за певний проміжок часу) або технічні вимоги (напр., специфікації програмного забезпечення). Програмування, як зазначають Стейсс із співавторами (Steiss et al., 1978, p. 7.1), включає замовлення пропонованих заходів та проектів на основі схеми пріоритетів та прив’язки “цінників” до їх здійснення протягом відповідного періоду часу. Планування орієнтоване на потреби; програмування ж створює основу для визначення послідовності, в якій ці потреби можна задовольнити найефективніше, тобто програмування робить акцент на співвідношенні між спожитими факторами та виходом.
Хоча програми часто встановлюються федеральним урядом або урядом штату, деякі програми запроваджуються й місцевими органами влади (напр., програми, що реалізують місцеві варіанти). У багатьох випадках відомство чи керівник, які запровадили програму, окреслюють її лише в дуже загальних рисах. Програмування на рівні виконання — це управлінське планування. Його процедури — це програмування цілей та завдань специфічних програм, проектів і напрямків діяльності; організація та забезпечення кадрами установ-виконавців; бюджетування, моніторинг та контролювання з метою досягнення результатів; здійснення чи рекомендування дій, спрямованих на виправлення вад.
Розробка процедур програмування часто є повторюваним процесом, що використовує зворотний зв’язок від нинішніх виконавців, результати аналізу програм, оцінки потреб, аудиту, доручень, законодавчих та інших змін у середовищі програмування. Це — процес, що має на меті постійне вдосконалення та підвищення сили відгуку на зміни в середовищі.
Процедури програмування спрямовані на те, щоб дати відповідь на такі запитання, як:
1. Чому потрібна ця програма?
2. Що вона має на меті досягти, коли та чому?
3. В який спосіб програма намагатиметься реагувати на потреби клієнтів?
4. Як використовуються ресурси програми?
Уважний читач пригадає, що ці запитання нагадують запитання, за допомогою яких визначаються цілі, завдання та стратегії, про що йшлося в “Управлінні результативністю”.
Якщо програмування робить акцент лише на поточній діяльності за обставин, коли підтримується певний незмінний рівень фінансування, виникає велика спокуса діяти за аксіомою “якщо не зламалося, не ремонтуй”. Подібно до багатьох аксіом, ця зручна для тих, хто не любить чи боїться змін або викликів, та тих, хто вважає власний світ найкращим із можливих. Такі характеристики, однак, не належать до притаманних орієнтованому на результат керівнику. Натомість орієнтований на результат керівник розглядає постійне фінансування як можливість та виклик. Це — можливість ще раз розглянути нинішні правила, процедури та програми, щоб пересвідчитися, чи й надалі зберігають своє значення потреби, які вони задовольняють, і чи є вони найбільшою мірою ефективними, результативними, економічними та гнучкими. Орієнтований на результат керівник вбачає виклик у можливості вивільнити ресурси для задоволення потреб, що виникають, або внесення коректив у зв’язку із змінами обставин.
Заново оцінюючи поточну діяльність, орієнтований на результат керівник часто заохочує персонал програм до висловлювання ідей щодо вдосконалення програми, використовуючи для цього матеріальні та нематеріальні стимули. Він також шукає ідей, які можуть подати сторонні люди та групи, не пов’язані з даною організацією, та звертається по них до бюджетних установ інших відомств. Обмірковуючи різні способи досягнення поставленої мети, орієнтований на результат керівник також розглядає різні обсяги робіт, комбінації різноманітних робіт і, можливо, проводить “мозковий штурм”, щоб визначити нові варіації або ідеї, які можуть усунути вади програм або їхні проблемні сфери.
Процедури програмування також можуть варіювати від простих до складних. Наприклад, орієнтований на результат керівник може просто покладатися на навички персоналу, що розвинулися завдяки набутому досвіду визначення необхідних процедур програмування. Слід також розуміти, що процедури планування можуть тягти за собою відповідні процедури програмування (напр., певні процедури програмування можуть визначати або зумовлювати результати оцінки потреб). Хоча орієнтований на результат керівник майже завжди при програмуванні має певний простір для маневру, багато потенційних дій обмежуються детальними процедурами програмування, визначеними органами влади вищого рівня. Подеколи ці процедури настільки детальні, що для їх здійснення мало що треба зробити додатково (хіба що, наприклад, навчити персонал застосовувати ці процедури). Процедури програмування, як правило, дають відповіді на запитання управлінського планування:
1. У чому полягає завдання?
2. У чому полягає стратегія (мається на увазі аналіз альтернатив?)
3. Яких буде вжито заходів?
4. Які дії треба здійснити?
5. Хто це робитиме?
6. Які ресурси треба виділити та приділити?
7. Які з цим пов’язані правила та процедури?
8. Які буде застосовано технології?
9. Якою буде послідовність дій?
10. Як проводитиметься моніторинг?
11. Які треба розробити звіти, форми для збору даних/інформації?
12. Як здійснюватиметься оцінка?
В інших випадках може виникнути потреба у більш детально розроблених процедурах програмування. У таких випадках, якщо програма нагадує чинні програми/програму, то допомогти керівнику в розробці відповідних процедур може оцінка або аналіз програм.
Загальновизнано, що мало які урядові організації мають ресурси, щоб здійснювати оцінки чи аналіз усіх своїх програм для цілей планування. Однак більшість організацій має достатні ресурси, щоб провести вибіркові оцінки або аналіз (напр., з акцентом лише на дуже помітних або дорогих програмах). Основні кроки аналізу програми за Харті та співавт. (Harty et al., 1976, p. 4) такі:
1) визначення проблеми;
2) встановлення мети/завдання;
3) вибір критеріїв оцінки;
4) визначення груп клієнтів;
5) визначення альтернатив;
6) оцінка альтернатив;
7) визначення ефективності альтернатив;
8) представлення результатів.
Визначення проблеми може бути простим питанням (чи потрібні додаткові комп’ютери?) або складнішим (на яких програмах з боротьби із зловживанням наркотиками слід зосередити увагу, враховуючи обмеженість ресурсів?) При визначенні проблеми, так само як і при застосуванні інших видів аналізу, встановлюється його діапазон. Крім того, необхідно визнавати реалії наявних ресурсів (включаючи навички персоналу), часу, інформації та перспектив інших суб’єктів. Визначення відповідних цілей та завдань, оцінка та характеристики груп клієнтів мають гранично важливе значення, оскільки вони створюють контекст для аналізу. Очевидно, що завдання грають украй важливу роль у розумінні ефективності, а також допомагають у визначенні показників ефективності (та інших), які застосовуватимуться під час аналізу конкретних програм. Клієнтів зазвичай легко описувати, але не так просто проаналізувати операційно (напр., у випадку бездомних). Аналіз альтернатив обговорюється в підручнику “Управління результативністю”. Питання ж оцінки вартості альтернатив буде розглянуто в наступних розділах цього підручника. Загалом, дуже в багатьох організаціях процедури бюджетування рідко зосереджуються на приростах порівняно з рівнем фінансування поточного року, тож орієнтований на результат керівник обов’язково має періодично здійснювати оцінку діяльності за програмою як у “пісні”, так і в “масні” часи.
Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
ЗМІСТ
На попередню
|
|
