Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
Процедури бюджетування
Хоча процедури бюджетування часто віддзеркалюють прирісні позиції, існує фундаментальніша позиція: має бути документована потреба в коштах. Ця остання позиція посилюється досвідом тих, хто приймає бюджетні рішення: “більше грошей!” майже завжди є відповіддю на всі проблеми. Як наслідок, процедури бюджетування спрямовані на мінімізацію витрат та максимізацію результатів. До того ж, щоб бути реалістом, не слід забувати, що ресурси небезмежні. Для орієнтованого на результат керівника це, очевидно, означає, що він має продемонструвати приборкання потреб та досягнення результатів при точно визначених мінімальних витратах.
Бюджетні процедури є віддзеркаленням формату бюджету (напр., постатейний, програмний чи “з нуля”), циклу (річний чи дворічний), місцевих звичаїв та традицій (напр., бюджетним працівникам слід платити якомога менше), законодавства (напр., встановлення певного формату, що вимагає конкретної інформації), практик (напр., округлення сум до долара замість того, щоб показувати суми в доларах і центах) та порядків (напр., для всіх непоточних запитів на послуги необхідно надати обґрунтування, як у виняткових випадках). Ці процедури можуть включати організаційну підготовку визначення динаміки послуги, видатків та доходів і прогноз (або оцінку) послуг, видатків та доходів. Видатки в деяких випадках треба представляти в розрізі функцій, джерел фінансування та типів (напр., видатки на талони на харчування; федеральні видатки; видатки штату; місцеві видатки; спеціальні видатки; внески). У багатьох організаціях (завдяки їх розміру, традиціям чи характеру організації) ці процедури значною мірою залежать від централізованих вхідних та вихідних даних (напр., відомство штату може надавати інформацію про всі інфляційні фактори, які застосовуються). Як наслідок, часом для унікальних місцевих потреб у процедурах залишається мало свободи дій. Однак за ідеальних умов процедури бюджетування забезпечують певні механізми на випадок особливих обставин (напр., у додатку даються детальні пояснення до запитів, які істотно відрізняються від стандарту, передбаченого в керівних принципах). З огляду на розмір і складність багатьох організацій та різноманітність їхній функцій і джерел фінансування, недивно, що відомства, які контролюють процедури бюджетування (нарівні з іншими), як правило, намагаються процедурно спростити бюджетотворчу роботу, котру необхідно виконати базовим операційним одиницям. На жаль, ці продиктовані добрими намірами зусилля часто призводять до того, що на місцях людям видається, що бюджетні документи такі стислі та сухі, що нема можливості для варіацій та винятків. Однак орієнтований на результат керівник визнає, що й тут стара аксіома не підходить, і шукає місце для маневру. Враховуючи, що остаточні бюджетні рішення є критично важливими для життя організації та надання нею послуг й що можливості для внесення будь-чого до бюджету обмежені, орієнтований на результат керівник намагається максимізувати такі можливості, передбачаючи їх і готуючись заздалегідь.
Здійснити таку попередню підготовку сьогодні легше, ніж п’ять, десять чи двадцять років тому. Із запровадженням персональних комп’ютерів окремий орієнтований на результат керівник спроможний здійснити аналіз, не менш складний і ретельний, ніж той, який здійснює багато центральних відомств. Можна, наприклад, придбати відносно недорогі персональні комп’ютери з великою ємністю пам’яті даних (напр., 10-80 мегабайт (1 мегабайт = 1 000 000 байт)). За допомогою комп’ютера з пам’яттю на 10 мегабайт можна оперувати майже всіма аналітичними методами, які використовуються на місцевому рівні. Оскільки для ефективної роботи більшості стандартних програм табличних обчислень (напр. “Лотус 1-2-3”, “Фреймворк” чи “СуперКа14”) потрібно близько 360-512 000 байт, очевидно, що такий комп’ютер матиме достатньо пам’яті для роботи з кількома наборами даних за попередні п’ять років та прогнозними даними. Комп’ютер з пам’яттю в 10 мегабайт може зберігати близько 20 тис. сторінок тексту, набраного через 1 інтервал! Введення до пам’яті комп’ютера баз даних (напр., видатків та доходів за попередні роки) може забрати досить багато часу, зате, увівши, до них можна легко звертатися та працювати з ними. Таким чином, орієнтований на результат керівник може створити інформаційну базу, яка не лише дасть відповіді на інформаційні запити інших відомств уряду, а й надасть орієнтованому на результат керівнику механізм, що дозволяє одержати іншу інформацію для обґрунтування бюджетних та інших запитів, а також забезпечення рутинних управлінських потреб.
Одна з більш головоломних проблем для орієнтованих на результат керівників та їхніх організацій полягає в тому, щоб забезпечити аби процедури не діяли в протилежних напрямках, наприклад, вимагаючи створення інформації шляхом трудомістких методів і одночасно відмовляючи організації в збільшенні персоналу або інших альтернативних ресурсів. Ця проблема в складних організаціях є більш гострою, ніж у простих. Хоча вона часом є наслідком браку ефективного процесу перегляду процедур, в інших випадках проблема може бути пов’язана із зовнішніми факторами, що перебувають поза контролем організації (напр., правила звітності, встановлені федеральним урядом). Варто відзначити, що зараз розробляється технологія, яка може знизити або ліквідувати проблему процедур, що діють у протилежних напрямках, — оптичне сканування. Попереднє тестування показує, що оптичні сканери, коли до комп’ютера підключене відповідне програмне забезпечення, здатні виявити погані, суперечливі та неоднозначні процедури.
Процедури, можливо, дозволяють досягти поставлених цілей, але значна частина часу багатьох орієнтованих на результат керівників йде на те, щоб працювати з процедурами планування, програмування та бюджетування, зрозуміти їх, прийняти або відхилити рішення. Хоча дехто з орієнтованих на результат керівників може поставити під сумнів доцільність витрачання часу на таку діяльність, вона є доцільною, оскільки задіює щонайменше дві основні управлінські функції — координацію та спрямовування. Важливіше те, що задіяність управлінців у цій діяльності забезпечує персонал гранично необхідним керівництвом, потрібним для досягнення бажаної результативності.
Книга: Бюджетування результативності / Річард Ю. Зоді
ЗМІСТ
На попередню
|
|
