Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Малкольм Гладуэлл / «Озарение: Сила мгновенных решений»
Боб Голомб старается относиться ко всем клиентам абсолютно одинаково, потому что понимает, насколько опасны поспешные решения, основанные на внешнем виде, принадлежности к полу или расе. Невзрачный фермер в грязном комбинезоне может быть очень богатым человеком, владеющим полутора тысячами гектаров земли; не вызывающий доверия подросток возвращается в салон с вполне респектабельными родителями; молодой афроамериканец оказывается выпускником Гарварда и магистром МБА; хрупкая блондинка без труда принимает решение о покупке автомобилей для всех членов своей семьи… А представительный седовласый мужчина высокого роста с изысканными манерами может оказаться пустышкой. Потому Голомб не пытается найти «жертву». Он называет всем одинаковую цену, поступаясь высокой прибылью с одной машины ради расширения клиентуры и увеличения объема продаж, и слава о его порядочности распространилась так широко, что чуть ли не треть его бизнеса основана на рекомендациях благодарных клиентов.
«Я не могу с первого взгляда определить, хочет ли и готов ли человек купить машину, — говорит Боб Голомб. — Нужно быть чертовски проницательным, чтобы уметь это, и мне это точно не под силу. Порой я просто теряюсь в догадках. Но бывает, заходит клиент, размахивая чековой книжкой, и говорит: „Я пришел купить машину, прямо сейчас. Если меня все устроит, я куплю машину сегодня же“. И знаете что? В девяти случаях из десяти он ничего не покупает».
5. Вспомните доктора Кинга
Что нам делать с такими заблуждениями, как «ошибка с Уорреном Хардингом»? Характер неявных предубеждений, о которых мы говорили в этой главе, не так очевиден, поэтому трудно найти простое решение. Если в законодательстве есть положение, гласящее, что чернокожим запрещено пить из одного фонтанчика с белыми, то явное решение — изменить закон. Но с бессознательной дискриминацией все сложнее. Как избиратели в 1920 году не замечали, что обманываются респектабельной внешностью Уоррена Хардинга, так и автодилеры не отдают себе отчета в том, что стараются обманывать именно женщин и чернокожих. Да и члены советов директоров не замечают, что им подспудно импонируют высокие мужчины. Можно ли справиться с тем, что происходит за пределами сознания?
Разумеется, мы вовсе не беспомощны перед влиянием первых впечатлений. Они, конечно, в любой момент могут всплыть из глубин бессознательного, но если что-то находится за пределами сознания, это еще не значит, что оно вне нашего контроля. Например, вы можете пройти тесты Race IAT или Career IAT несколько раз и попытаться запомнить самые сложные для вас задания, но это ничего не изменит. Однако если перед выполнением теста Race IAT я попрошу вас посмотреть фильмы или прочитать статьи о таких людях, как Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела или Колин Пауэлл, ваша реакция изменится: вам станет проще ассоциировать положительные понятия с чернокожими людьми.
«У меня был студент, который выполнял тест IAT каждое утро, — говорит Махзарин Банаджи. — Так он пытался изменить внутренние установки. Однажды у него возникли позитивные ассоциации с чернокожими, и он сказал: „Странно. У меня такого результата никогда раньше не получалось“. Мы все пытались изменить свои результаты IAT, но безуспешно. Но он был легкоатлетом и связал свой прогресс с тем, что в то утро смотрел Олимпийские игры».
Наши первые впечатления обусловлены опытом и средой, следовательно, мы можем их изменить (т. е. изменить способы тонких срезов), меняя опыт, на котором основаны эти впечатления. Если белый хочет относиться к чернокожим как к равным, т. е. иметь в отношении них такие же позитивные ассоциации, как в отношении белых, то одной приверженности идеям равенства недостаточно. Ему нужно изменить свою жизнь — постоянно контактировать с чернокожими, избавиться от ощущения дискомфорта при общении с ними, знакомиться с лучшими образцами их культуры, не испытывать неловкости при встречах и разговорах с представителями национальных меньшинств. Серьезное отношение к быстрым решениям (признание их громадного влияния, как хорошего, так и плохого, и той роли, которую они играют в нашей жизни) требует от нас активных действий по управлению первыми впечатлениями и контролю над ними. В следующих главах я расскажу вам несколько историй о людях, столкнувшихся с последствиями принятия поспешных решений на основе первых впечатлений. В одних случаях это были верные решения, в других — ошибочные. Но все эти истории, на мой взгляд, говорят о том, как важно научиться применять искусство тонких срезов.
Глава 4. Великая победа Пола Ван Рипера: построение структуры спонтанности
Пол Ван Рипер — высокий худощавый человек с блестящей лысиной и прямой спиной, он носит очки и говорит грубоватым командирским голосом. Друзья называют его Рип. Однажды, когда ему и его брату-близнецу было по двенадцать лет, они сидели с отцом в автомобиле, и отец читал вслух газетную статью о корейской войне. «Что ж, парни, — сказал он, — войне конец. Трумэн посылает туда морскую пехоту». В этот момент Ван Рипер решил, что, когда вырастет, пойдет служить в морскую пехоту.
Во время командировки во Вьетнам его изрешетило пулями, когда он хотел снять вьетнамского автоматчика на рисовом поле неподалеку от Сайгона. В 1968 году он снова оказался во Вьетнаме, на этот раз в должности командирроты «Майк» (третий батальон, седьмой корпус, пятый дивизион морской пехоты), дислоцированной в Южном Вьетнаме посреди рисовых полей и холмов, между двумя опасными районами, которые морские пехотинцы прозвали Додж-Сити и Земля Аризоны. Его задачей было не дать армии Северного Вьетнама вести ракетный обстрел патрулируемой территории Дананга. До прибытия Рипа ракетные обстрелы случались раз, а то и два в неделю. За те три месяца, пока он находился в джунглях, был всего один обстрел.
«Помню, как я впервые увидел его. Это было словно вчера, — говорит Ричард Грегори, который был в роте „Майк“ орудийным сержантом у Ван Рипера. — Мы стояли тогда между высотами 55 и 10 к юго-востоку от Дананга. Мы познакомились с Рипом, пожали друг другу руки. У него был хриплый голос, такой низкий баритон. Говорил он прямо, уверенно, коротко — без лишних слов. Вот таким он был. У него был командный пункт в районе боевых действий, но я никогда его там не видел. Он всегда был либо на позициях, либо возле своего блиндажа, там и составлял планы. Если у него появлялась идея, а в кармане оказывалась бумага, он все записывал, а потом, во время совещания, доставал эти листки. Однажды мы были с ним в джунглях, в нескольких ярдах от реки, и он хотел провести рекогносцировку соседних районов, но было очень плохо видно, мешали заросли. И, черт возьми, он снял ботинки, нырнул в реку, добрался до середины и пошел по отмели, чтобы увидеть, что там дальше, вниз по течению».
В первую неделю ноября 1968 года рота «Майк» вступила в бой с намного превосходящим ее по численности вьетнамским подразделением.
«В какой-то момент мы вызвали санитарный вертолет, чтобы эвакуировать раненых. Пока вертолет садился, вьетконговцы обстреляли ракетами командный пункт, — вспоминает Джон Мэйсон, который был одним из командиров взвода. — Погибли все, кто там был. Мы потеряли двенадцать морских пехотинцев. Это было ужасно. Мы выбрались оттуда три или четыре дня спустя и подсчитали потери. Всего человек сорок пять. Но мы добились своей цели. Мы вернули высоту 55 и уже на следующий день разрабатывали тактику действий подразделений, установили патрулирование и, можете не сомневаться, проводили занятия по физподготовке. Мне, молодому лейтенанту, и в голову не могло прийти, что можно заниматься физподготовкой в джунглях. Но мы занимались. А кому могло бы прийти в голову проводить занятия по тактической подготовке или тренировать штыковую атаку в джунглях? А мы все это делали, причем регулярно. После боев случались короткие передышки, и мы занимались подготовкой. Вот так Рип руководил своей ротой».
Ван Рипер был строг, но справедлив. Он учился воевать, имея четкое представление о том, как его люди должны вести себя в бою.
«Это был настоящий боец, — вспоминает еще один солдат из роты „Майк“. — Он не сидел за письменным столом, а сам вел людей в бой. Он всегда был очень напористым, но так, что ты никогда не противился его требованиям. Помню однажды я был с отделением в ночной засаде и получил по радио вызов от ротного. Он сообщил мне, что к моей позиции продвигается сто двадцать один маленький человечек, в смысле вьетнамцы, и моя задача — отбить. Я говорю: „Командир, у меня девять человек“. Он сказал, что введет подкрепление, если оно мне понадобится. Вот таким он был. Там неприятель, нас девять, а их сто двадцать один, и он не сомневался, что мы должны вступить в бой. Где бы ни воевал наш Рип, враг отступал перед его тактикой».
Весной 2000 года к Ван Риперу обратилась группа руководящих офицеров Пентагона. Он был уже на пенсии после долгой и славной карьеры. Пентагон в то время приступил к разработке военных учений, получивших впоследствии название Millenium Challenge 2002. Это были самые крупномасштабные и самые дорогие учения за всю историю США. К тому времени, когда они были организованы (в июле — начале августа 2002 года), их бюджет составил 250 миллионов долларов — больше, чем военный бюджет некоторых стран. В соответствии со сценарием Millenium Challenge, где-то в районе Персидского залива экстремистски настроенный командующий восстает против правительства и угрожает втянуть весь регион в кровопролитную войну. Он обладает значительным влиянием, пользуется поддержкой религиозных и этнических группировок, финансирует четыре террористические организации и настроен резко антиамерикански. Одним словом, роль этого командующего-бунтаря в учениях Millenium Challenge была предложена Полу Ван Риперу. Как показали последующие события, эта идея оказалась удачной (или провальной — с какой стороны посмотреть).
1. Однажды утром в заливе
Военными учениями США руководит так называемое Объединенное командование вооруженных сил (Joint Forces Command — JFCOM). Оно занимает два невзрачных здания в конце извилистой дороги в Саффолке, штат Вирджиния, в нескольких часах езды к юго-востоку от Вашингтона. Прямо у въезда на автостоянку, которая не видна с улицы, находится небольшая будка охраны. По периметру установлена ограда. Внутри JFCOM выглядит как обыкновенное административное здание: конференц-залы, ряды маленьких кабинетов и длинные, ярко освещенные коридоры без ковров. Однако на этом сходство заканчивается. JFCOM — это место, где Пентагон испытывает свои новые идеи и экспериментирует с военными стратегиями.
Планирование военных учений Millenium Challenge началось летом 2000 года. JFCOM привлекло к этой работе несколько сот военных аналитиков, экспертов и программистов. Во время учений в США «свои» всегда называются «синими», а неприятель — «красными». JFCOM разработало солидную легенду для обеих сторон, собрав максимальное количество сведений о собственных силах и силах противника. За несколько недель до начала Millenium Challenge «красные» и «синие» провели серию «нарастающих» учений — своего рода разминку перед полномасштабными событиями. Командующий «красными» наращивал агрессию, США демонстрировали растущую обеспокоенность.
В конце июля обе стороны приехали в Саффолк и развернули штаб-квартиры на первом этаже главного здания JFCOM, в огромных помещениях без окон, называемых испытательными стендами. Морская пехота, авиация, сухопутные войска, соединения военно-морского флота были приведены в полную боевую готовность и ждали приказов командования «синих» и «красных». Если силы «синих» запускали ракету или поднимали в воздух боевой самолет, один из сорока двух автономных компьютерных модулей симулировал каждое такое действие настолько реально, что находившиеся в командном пункте зачастую не догадывались, что это имитация. Учения продолжались две с половиной недели. В целях предстоящего анализа специалисты JFCOM снимали на видео и записывали все разговоры, а компьютер учитывал все пули, ракеты и танки. Это было больше чем эксперимент. Как стало ясно менее чем через год, это была генеральная репетиция войны (точнее, вторжения США в Ирак, президент которого, имея мощную этническую поддержку, оказывал, по мнению военных экспертов США, помощь международным террористам). В соответствии с заявленной целью учений Millenium Challenge, Пентагон должен был проверить новые методы ведения боевых действий. В операции «Буря в пустыне» в 1991 году США выбили силы Саддама Хуссейна из Кувейта. Но это была война обычного типа: две хорошо организованные и вооруженные армии встречаются и сражаются на открытом поле боя. После «Бури в пустыне» Пентагон пришел к выводу, что такое ведение войны вскоре уйдет в прошлое: ни у кого не хватит глупости бросить США прямой вызов и вступить с ними в открытое военное противостояние. В будущем конфликты будут иметь рассеянный характер — происходить не только на поле боя, но и в городах; средством воздействия будет не только вооружение, но и идеи; этические и экономические методы воздействия будут использоваться не менее интенсивно, чем армии. Вот как сказал об этом один из аналитиков JFCOM:
«Следующая война будет не просто между военными и военными. Решающим фактором будет не количество уничтоженных танков, кораблей или самолетов, а ваша возможность разрушить систему организации противника. Вместо того чтобы подавлять средства ведения войны, надо бороться с организацией войны. Военная мощь опирается на экономическую систему, которая тесно связана с национальной системой и личными взаимоотношениями. Надо разобраться во всех этих связях противника».
В учениях Millenium Challenge «синие» получили в свое распоряжение мощный интеллектуальный ресурс, какого не существовало, возможно, за всю историю вооруженных сил США. Объединенное командование разработало метод системной оценки оперативной обстановки (т. е. по сути формализованный алгоритм принятия решений), разбивающий силы противника на ряд систем (военная, экономическая, общественная, политическая), и создало матрицу их взаимосвязей, из которой было понятно, какое звено наиболее уязвимо. Также руководству «синих» была предоставлена методика максимально эффективного ведения операций, позволяющая военачальникам не ограничивать свое стратегическое мышление определением целей и уничтожением боевых единиц противника. Военачальники получили полную картину боевой обстановки в режиме реального времени и располагали инструментарием совместного интерактивного планирования. Руководство «синих» получило доступ к огромному объему информации и разведданных, а главное — методологию, логичную, системную, рациональную и жизнеспособную. Другими словами, «синие» располагали всеми возможностями, какими обладал Пентагон.
«Мы самым пристальным образом рассматривали полный набор средств воздействия на инфраструктуру противника — политическую, военную, экономическую, общественную, культурную, административную, — сообщил репортерам генерал Уильям Ф. Кернан, командующий JFCOM, во время пресс-конференции перед началом учений. — Теперь у нас есть средства, с помощью которых можно блокировать любые действия противника. Можно лишить руководство противной стороны возможности общаться со своим народом или влиять на его волеизъявление… иными словами, нарушить связь».
Два века назад Наполеон писал, что «генерал никогда ничего не знает наверняка, никогда ясно не видит перед собой неприятеля и никогда не представляет, где находится». Война велась как в тумане. Целью учений Millenium Challenge было продемонстрировать, что с помощью мощных спутников, датчиков и суперкомпьютеров этот туман можно рассеять.
Команду «красных» было предложено возглавить Полу Ван Риперу. Выбор остановили на нем по многим соображениям, но главным образом потому, что Ван Рипер являл собой полную противоположность этой новой стратегии. Он не верил, что можно рассеять туман, окутывающий поля сражений. В его библиотеке на втором этаже дома в Вирджинии хранится множество трудов по военной стратегии. Исходя из своего опыта войны во Вьетнаме и знакомства с работами немецкого военного теоретика Карла фон Клаузевица, Ван Рипер был убежден, что война по своей природе непредсказуема, беспорядочна и нелинейна. В 1980-х годах Ван Рипер часто принимал участие в военных учениях и в соответствии с боевой задачей не раз выполнял те же аналитические и системные решения, на которых JFCOM построило свою стратегию во время учений Millenium Challenge. Он их терпеть не мог, потому что они отнимали слишком много времени.
«Однажды, — вспоминает он, — в самый разгар учений комдив говорит: „Стоп. Давайте посмотрим, где сейчас противник“. Мы воевали уже восемь или девять часов, а противник оказался прямо у нас за спиной. Все наши планы рухнули».
Не то чтобы Ван Рипер ненавидел любой рациональный анализ, он просто считал его бессмысленным в разгар сражения, когда непредсказуемая логика войны и острая нехватка времени не оставляют возможности для тщательного и спокойного анализа вариантов.
В начале 1990-х годов, когда Ван Рипер возглавлял Школу морской пехоты в Куантико, штат Вирджиния, он подружился с Гари Клайном, руководителем консалтинговой фирмы в Огайо и автором «Sources of Power» — книги о принятии решений. Изучив опыт медсестер отделений интенсивной терапии, пожарных и других людей, которым по роду деятельности приходится принимать решения в стрессовых ситуациях, Гари Клайн пришел к выводу, что в ответственный момент никто не сравнивает разнообразные варианты, прибегая к логике и системе. Людей учат принимать решения таким образом, но в реальной жизни на это не хватает времени. На деле медсестры и пожарные оценивают ситуацию почти мгновенно и действуют, опираясь на опыт, интуицию и своего рода грубое внутреннее моделирование. Для Ван Рипера это весьма точное описание того, как люди принимают решения на поле боя.
Однажды из любопытства Ван Рипер, Клайн и человек десять генералов морской пехоты отправились в Нью-Йорк, в операционный зал Нью-Йоркской фондовой биржи. Ван Рипер признавался, что никогда не видел такого столпотворения, разве что на командном пункте во время больших учений — тут было чему поучиться. Когда звонок возвестил о конце дня торгов, генералы прошли в зал и «поиграли» в коммерческие игры. Потом они взяли с собой нескольких брокеров с Уолл-стрит и повезли их через Нью-Йоркскую гавань на Губернаторский остров, где те, в свою очередь, «поиграли» на компьютерах в военные игры. Биржевые брокеры показали отличные результаты. Военные игры требуют мгновенного принятия жестких решений в условиях огромного нервного напряжения и ограниченной информации, но именно в таких обстоятельствах брокеры работают каждый день. Потом Ван Рипер пригласил брокеров в Куантико, усадил в танки и взял их на боевые стрельбы. Он все яснее видел, что и брокеры — «толстые, неопрятные, волосатые» парни — и командиры морской пехоты занимались, в сущности, одним делом — разница состояла лишь том, что первые играли на деньги, а у вторых на кону стояли человеческие жизни.
«Помню, как брокеры впервые встретились с генералами, — рассказывает Гари Клайн. — Это было на вечеринке с коктейлями, и то, что я увидел, меня поразило. С одной стороны — морские пехотинцы, генерал-майоры и генерал-лейтенанты, ну, вы знаете, как выглядят профессиональные военные. Некоторые из них ни разу не были в Нью-Йорке. И тут же — брокеры, нахальные молодые ньюйоркцы двадцати-тридцати лет. Я присмотрелся. Все разбились на группы, и в каждой группе оказались и военные, и брокеры. Это не было простой вежливостью — они очень оживленно беседовали. Они сравнивали записи и обменивались мнениями. Я сказал себе, что эти ребята — единомышленники. Они относились друг к другу с большим уважением».
Можно сказать, что учения Millenium Challenge не были всего лишь сражением двух армий. Это была битва двух совершенно противоположных идеологий войны. «Синие» располагала базами данных, матрицами и методологиями распознавания намерений и возможностей противника. «Красных» возглавлял человек, присматривавшийся к волосатым «бездельникам» — биржевым брокерам, которые никогда не были на военной службе, кричали, размахивали руками и принимали тысячи быстрых решений. Он не видел большой разницы между брокерами и военными.
В первый день учений «синие» высадили десятки тысяч солдат в районе Персидского залива и разместили боевой авианосец у берегов «красных». Обладая явным превосходством, «синие» предъявили Ван Риперу ультиматум из восьми пунктов — последним пунктом было требование сложить оружие и сдаться. Они действовали уверенно, поскольку матрица системной оценки оперативной обстановки сообщила им, где у «красных» уязвимые места, какими будут их вероятные действия и каков диапазон их возможных реакций. Но Пол Ван Рипер повел себя не так, как предсказывали компьютеры.
«Синие» уничтожили антенные мачты радиосвязи «красных», перерезали их оптоволоконные линии связи и пребывали в уверенности, что «красные» будут вынуждены пользоваться сотовыми телефонами и это позволит перехватывать их сообщения.
«Они заявили, что для „красных“ это будет неожиданностью, — вспоминает Ван Рипер. — Неожиданностью? Любой мало-мальски информированный человек прекрасно знает, что глупо полагаться на эти технологии. Но „синие“ точно с Луны свалились. Кто станет пользоваться мобильной связью после того, что произошло с Усамой бен Ладеном в Афганистане? Мы передавали сообщения с мотоциклистами и маскировали их под молитвы. „Синие“ спрашивали потом: „Как это вы поднимали свои самолеты с аэродромов, когда не было обычных переговоров между пилотами и командным пунктом?“ Я им ответил: „Кто-нибудь помнит Вторую мировую войну? Мы пользовались световыми сигналами“».
Противник, которого «синие» считали открытой книгой, неожиданно стал непредсказуем. Что задумали «красные»? По всем прогнозам Ван Рипер должен был испугаться и растеряться перед лицом более сильного противника. Но для этого у него был слишком бойцовский характер. На второй день войны он вывел в Персидский залив малые ракетные катера, чтобы следить за кораблями «синих», а затем без предупреждения атаковал противника и целый час обстреливал его позиции крылатыми ракетами. Когда атака «красных» завершилась, шестнадцать американских кораблей лежали на дне Персидского залива. Если бы Millenium Challenge были настоящей войной, а не учениями, двадцать тысяч американских военнослужащих (мужчин и женщин) были бы убиты еще до того, как их армия произвела первый выстрел.
«Поскольку командование „синих“ заявило о своих планах применить упреждающую стратегию, — говорит Ван Рипер, — я нанес удар первым. Мы прикинули, сколько крылатых ракет понадобится, чтобы поразить их корабли, и выпустили больше, из разных точек — с прибрежной зоны, с берега, с воздуха, с моря. Похоже, мы сразу потопили половину их кораблей. Мы выбирали конкретные цели — авианосец, крупные крейсеры. Было еще шесть десантных кораблей, мы вывели из строя пять».
В последующие недели и месяцы аналитики представили Объединенному командованию множество объяснений того, что произошло в тот июльский день. Одни утверждали, что виной всему стали недостатки избранной стратегии учений, другие — что в реальной обстановке корабли не столь уязвимы. Но ни одно из объяснений не отменяло того факта, что «синие» потерпели сокрушительное поражение. Руководитель «красных» поступил так, как поступают все талантливые командиры: нанес удар и застал «синих» врасплох. В некотором смысле поражение «синих» похоже на то, что произошло с музеем Гетти в истории с куросом. Был проведен тщательный научный анализ, который учитывал все потенциальные неожиданности, но из его результатов каким-то образом ускользнула истина, которую легко было установить на интуитивном уровне. Во время учений способность к быстрому познанию у команды «красных» работала, а у команды «синих» — нет. Почему?
2. Структура спонтанности
В один из субботних вечеров импровизационная комедийная театральная труппа под названием «Мама» вышла на небольшую сцену в подвале супермаркета на западе Манхэттена. Был снежный вечер сразу после Дня благодарения, но в зале не осталось ни одного свободного места. В труппе «Мамы» восемь актеров — три женщины и пять мужчин, всем от двадцати до тридцати лет. Сцена была пуста, если не считать полудюжины белых складных стульев. «Мама» собиралась представить импровизацию — так называемый «гарольд», когда актеры выходят на сцену, не имея понятия о том, каких персонажей будут играть и каким окажется сюжет. Они выслушивают пожелания публики и после небольшой репетиции создают получасовую пьесу из ничего.
Один из актеров обратился к аудитории за предложениями. «Роботы», — выкрикнул кто-то. Во время импровизаций советы редко воспринимаются буквально. Актриса Джессика рассказывала позже, что после того как она услышала слово «роботы», ей на ум пришло понятие эмоциональной изоляции и то, как современные технологии влияют на взаимоотношения. Она вышла на сцену, делая вид, что изучает квитанцию от компании кабельного телевидения. На сцене, кроме нее, был еще один человек — мужчина, сидевший на стуле спиной к ней. Между ними начался разговор. Знал ли он, кого играет в данный момент? Абсолютно нет; не знала этого и Джессика, и никто из публики. Но каким-то образом вышло, что она — жена, а он — муж; она нашла в квитанции от кабельной компании счета за порнофильмы и расстроилась. Он, в свою очередь, обвинил во всем их сына-подростка. После горячей перепалки на сцену выбежали еще два актера. Один изображал психолога, помогавшего семье в момент кризиса. Другой актер в гневе швырнул стул на пол, крича: «Я осужден за преступление, которого не совершал!» Это был их сын. Действие развивалось стремительно, и никто ни разу не запнулся, не замер и не растерялся. Все шло так гладко, словно актеры репетировали много дней подряд. Спектакль получился уморительным, публика просто ревела от восторга. А насколько захватывающим было зрелище — восемь актеров на сцене, не имея четкого сюжета, создавали пьесу на глазах у зрителей!
Импровизационная комедия — великолепный пример того типа мышления, которому посвящена эта книга. Такое мышление присуще людям, принимающим очень сложные спонтанные решения и не имеющим преимущества сюжета или канвы. Вот что делает их такими притягательными и, если говорить начистоту, пугающими. Если я попрошу вас сыграть на сцене в моей пьесе после месяца репетиций, подозреваю, что большинство из вас откажутся. А вдруг у вас боязнь сцены? А вдруг вы забудете свои реплики? А вдруг публика вас освищет? Но у обычной пьесы, по крайней мере, есть структура, сюжет. Все слова и движения указаны в сценарии. Каждый актер репетирует свою роль. Есть главный режиссер, который говорит всем, что и как надо делать. А теперь представьте, что я предлагаю вам выступить на сцене не просто без сценария, но даже без малейшего намека на то, какую роль вы будете исполнять и что должны говорить, да еще при условии, что это должно быть смешно. Уверен, что такое предложение покажется вам абсолютно неприемлемым. В импровизации больше всего пугает то, что она, на первый взгляд, совершенно бессистемна и хаотична. Вам кажется, что вы должны выйти на сцену и придумать свою роль тут же, на месте.
На самом деле импровизация совсем не бессистемна и не хаотична. Если вы проведете некоторое время с труппой театра «Мама», то довольно быстро обнаружите, что это вовсе не сумасбродные, импульсивные и фривольные комедианты, какими вы их себе, возможно, представили. Некоторые из них очень серьезны, даже нудноваты. Еженедельно они собираются на длительную репетицию, а после каждого выступления собираются за сценой и разбирают игру друг друга. Почему они так много репетируют? Потому что импровизация — это вид искусства, в котором действует довольно жесткий набор правил, и актеры хотят быть уверены в том, что, когда они окажутся на сцене, эти правила будут выполняться.
«Мы продумываем свои действия как баскетбольный матч», — говорит один из актеров театра «Мама», и это очень точная аналогия. Баскетбол — тонкая, стремительная игра, невозможная без мгновенных, спонтанных решений. Но спонтанность возможна только при условии, что игроки проведут долгие часы в изнурительных тренировках, доводя до совершенства броски, обводы, передачи, и, кроме того, распределят роли, которые каждый из них будет исполнять на игровой площадке. Это важнейший урок импровизации, и он является ключом к пониманию загадки учений Millenium Challenge: спонтанность не бессистемна. «Красные» под началом Пола Ван Рипера одержали верх не потому, что были умнее или удачливее «синих». Качество решений, принимаемых в стремительно меняющихся, напряженных условиях быстрого познания, есть производное подготовки, соблюдения правил и тренировки.
Одна из основ импровизации — правило согласия. Нетрудно создать историю (или рассмешить), если персонажи соглашаются со всем, что с ними происходит. Вот что пишет Кит Джонстон, один из создателей театра импровизации:
«Если вы оторветесь от книги и представите себе ситуацию, в которой не хотели бы оказаться сами и в которой не хотели бы видеть любимого человека, значит, вы придумали сюжет фильма или спектакля. Мы не хотим войти в ресторан и получить в лицо кремовым тортом, мы не хотели бы увидеть, как наша бабушка несется к краю обрыва в инвалидной коляске, но мы платим деньги, чтобы стать свидетелями изображения именно таких событий. В жизни большинство из нас отлично умеют подавлять актерство. Все, что нужно сделать преподавателю импровизации — направить это умение в другое русло и открыть одаренных импровизаторов. Плохой импровизатор блокирует действие, часто с большим успехом. Хороший импровизатор развивает свое актерское мастерство».
Вот импровизированный диалог двух актеров в классе Джонстона.
А: У меня проблемы с ногой.
Книга: Малкольм Гладуэлл / «Озарение: Сила мгновенных решений»
ЗМІСТ
На попередню
|
|
