Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
3.7. СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР
Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.Вимоги до стратегічного набору:
- орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;
- ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;- надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;
- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;- гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;
- баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.Усвідомлення необхідності перегляду існуючого «стратегічного набору» Ю Зовнішнє середовище Я Я Я Ситуаційний аналіз Э Э Э Внутрішнє середовище Ю Висновок щодо впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний набір Ю Розробка та оцінка стратегічних альтернатив Ю Формування стратегічного набору, адекватного новій ситуації
час, зміни, досягнення певних орієнтирів тощо.
Рис. 3.9. Коригування стратегічного набору підприємства
Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акценту-вання на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.
Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фі-рми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий рі-вень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.
Обгрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для даного під-приємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зу-силь щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; остан-ні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії:
загальні для всього підприємства в цілому;загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);для кожної з функціональних підсистем підприємства;
ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.
Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тоб-то забезпечити умови для його саморозвитку (див. підрозд. 3.8).
Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих під-системах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стра-тегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.
Стратегічна прогалина
Навіть у повсякденному житті окремі люди поводяться по-різному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім — розробляють варіанти їхнього дося-гнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнят-ними, а вже потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), котрі повинні бути досягнути-ми, є сумісними. Ураховуючи провідну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію стра-тегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіанти розви-тку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий поте-нціал за рахунок власних коштів і залучених інвестицій. Для цього потрібно ма-ти належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання коштує дорого, й тому підприємство має оцінити темпи збільшення обсягів і зростання. Найчас-тіше між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує пев-ний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 3.11).Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення під-приємства в довгостроковій перспективі.
Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуа-цією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, ста-ном об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостеріга-ються в його функціонуванні.
Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можли-вий розвиток дає змогу приймати обгрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми.Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім то-го, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передба-чають:
пошук нових можливостей зростання;активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення по-трібних параметрів;
визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспромо-жним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспромо-жності всього підприємства;перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних на-прямків діяльності;
вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.Для закриття (заповнення) стратегіної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за такими параметрами:
Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:
Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?Чи треба скорочувати асортимент?
Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зу-силля?Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?
Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспромож-ності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?
Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективно-го та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порі-вняно з конкурентами?
Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурен-тоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачан-ня матеріально-технічними ресурсами?
Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпають усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення стратегічної прогалини), то стає оче-видним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки при комплексному підході до вдосконалення функ-ціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку мож-на розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розро-бки обгрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору». Розглянемо окремі його складові.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
