Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії
Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування конце-пції «життєвого циклу» (ЖЦ) підприємства при визначенні загальних страте-гій. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, у якому враховують-ся ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрі-шні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залі-зниці та ін.).Загальний вигляд ЖЦ підприємства зображено на (рис. 3.12).
Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосеред-ній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здій-снюється управління ЖЦ підприємства. У точках прийняття рішення керів-ники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток, стабілізацію або скорочення (подальшу ліквідацію). Управління ЖЦ під-приємства потребує дослідження внутрішніх та зовнішніх процесів, що від-буваються всередині та за межами підприємства. ЖЦ підприємства форму-ється під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, організаційної форми, персоналу тощо. Згідно з теорією ЖЦ реально існуючих систем фази ЖЦ проходять послідовно, що треба враховувати при розробці стратегій (табл. 3.5).При розробці загальних стратегій підприємства треба враховувати різно-манітні комбінації таких груп альтернатив (один із прикладів, наведений А.Томпсоном, показано на рис. 3.13).
Загальні стратегії:1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробни-чого потенціалу);диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);
вертикальної та горизонтальної інтеграції;глобалізації діяльності;
Таблиця 3.5ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА
|
№ п/п |
Етапи |
Зміст ключових робіт |
|
1 |
Встановлення загальних параметрів стратегій |
Формування та взаємозв’язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго- та короткострокових цілей («дерево цілей») |
|
2 |
Розробка загальної стратегії |
Вибір підходів і визначення загальних стратегій підприємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація |
|
3 |
Селекція напрямків діяльності та управління «портфелем» |
Управління «портфелем» підприємства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, превірка можливостей зростання стабілізації |
|
4 |
Визначення методів стабілізації |
Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо |
|
5 |
Реструктуризація |
Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорієнтація потенціалу на досягнення ключових факторів успіху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп |
|
6 |
Ліквідація |
Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися |
2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:
захисту частки ринку;підтримки виробничого потенціалу підприємства;
модифікації продукції;3) стратегії реструктуризації за рахунок:
скорочення витрат та відсікання зайвого;коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієн-тації);
освоєння нових видів діяльності та ринків;4) стратегії скорочення діяльності:
скорочення частки ринку;організований відступ;
«збирання врожаю»;5) ліквідація:
санація (розпродаж);процедура банкрутства;
закриття;6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).
Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії
Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємс-тва, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем під-приємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можли-вості розвитку1, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем (рис.3.14).Забезпечуючі продуктові, ресурсні та функціональні стратегії (інші скла-дові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечуючі стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації. Ці загальні стратегії також обгрунтову-ються та виконуються за допомогою стратегічних наборів певного змісту, що запобігає неконтрольованим кризовим явищам на підприємстві та можливих збитків.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах:
лідирування у зниженні витрат (цін);диференціація;
фокусування.Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо за-повнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М.Портером див.далі).
Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від ха-рактеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а та-кож характеристик самого підприємства.А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепа-дає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 3.15) [52].
Рис. 3.14. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства [52]
Рис. 3.15. Матриця стратегічного набору залежно від конкурентної позиції [52]
Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чи-ном: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того враховують пев-ні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль, як зазначалося, відіграють фази ЖЦ підприємства, від яких залежить зміст стратегічного набору (табл. 3.6).
Таблиця 3.6«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»
|
Стратегії |
Фази ЖЦ |
||||
|
Становлення |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
|
|
|
Продуктово-товарні |
Розробка нової продукції |
Доробка та уніфікація |
Продукти з доповненням, споріднена диверсифікація |
Неспоріднена або конгломератна диверсифікація, припинення (заморожування) випуску |
|
|
Виробничі |
Створення (переналагодження) виробництва |
Розширення виробництва за рахунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат |
Форсована диверсифікація, пошук способів зниження витрат |
Пошук нового використання потужностей, стабілізація або спад |
|
|
Маркетингові |
Інтенсифікація реклами, системи формування попиту |
Підтримка інвестицій у рекламу, просування продукції, торгові знаки, коригування цін (згідно з умовами конкуренції) |
Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зниження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження життєвого циклу) |
Зниження цін, скорочення всіх маркетингових витрат, коригування планів виготовлення продукції |
|
|
Організаційні тощо |
Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія |
Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція, поява олігополії |
Стабільна оліго-полія |
Олігополія або монополія |
|
Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість виконання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загаль-них стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). У стратегічному набо-рі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробля-ти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стра-тегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.
Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером)
Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Сутність стратегії мо-жна відобразити у вигляді матриці (рис. 3.16) та в графічній формі. Тут також ви-користовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують.
Рис. 3.16. Загальні конкурентні стратегії М. Портера
Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.
Таблиця 3.7ХАРАКТЕРНІ ОЗНАКИ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ (ЗГІДНО З ПІДХОДОМ М. ПОРТЕРА)
|
Стратегія |
Основні ознаки |
Ризики |
|
Лідирування на основі зниженнявитрат (цін) |
Виробничі характеристики : «ніхто не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «розрахунки ціни / низькі витрати» Стандартизована продукція : тіль ки кілька різновидів, обмеженість вибору Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку ® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах. |
При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Дослідження конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на проблемах витрат. Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації. |
|
Диференціація |
Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність. |
Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі). |
|
Стратегія |
Основні ознаки |
Ризики |
|
Фокусування |
Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми за довольняємо твої потреби краще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання . Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента). |
Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата споживачів). |
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за се-редній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тоб-то наступальну стратегію .
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують техно-логічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності вироб-ництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники кон-курентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доста-вці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.Перевагами стратегії, що розглядається, є:
для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща кон-курентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розши-рювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рі-вний маржинальному по галузі прибуток;для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржи-нальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявля-ється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ри-нкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.
для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на се-бе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різ-них типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зни-ження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, че-рез рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська пози-ція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшо-го зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.
Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:попит є еластичним за ціною;
у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації від-повідно до вимог споживачів;
більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;
найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з пев-ними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання ви-мог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.4) насичення ринку в разі зміни потреб.
Стратегія диференціації
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з авто-матичними гасителями тощо):
різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуго-вання, індивідуальні майстри тощо);забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, до-ставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);
інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі то-що);широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні на-пої);
надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);
завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).
Перевагами диференціації є:
для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізо-льоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відо-мого імені виробника;для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отри-мувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильни-ми постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого об-сягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у ди-ференціації.
Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:існує багато способів диференціації продукту (послуги);
різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;є можливість використання товару (послуги) різними способами і це від-биває потребу покупців;
стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами га-лузі;підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конку-ренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних пере-вагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».
є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи ос-новну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
в) здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшен-ням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товару-замінника).Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ри-зиками:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію проду-кту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи по-требу в ощадливості);2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характери-стики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного вироб-ника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виро-бництво основного продукту, що є об’єктом імітації;4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диферен-ціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих по-треб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як за-значалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;
для товарів-замінників (субститутів) — виготовлені товари, які є резуль-татом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до проду-кції відомої якості відомих виробників.Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера розд. 2.3).
Стратегія фокусування
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних пе-реваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії за-лежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його спе-цифічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.
Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфіч-них потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусу-вання.
У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємс-тво досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуз-зю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сег-менті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «під-приємствами-віолентами» . Така стратегія доцільна за таких умов:наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають спе-цифічні потреби й використовують продукт по-різному;
відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш ши-рокому сегменті;
наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутко-вості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (за М. Портером), що ро-бить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосу-ванні:
1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок за-галом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);
3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сег-мент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потре-би сегмента іншим способом.
Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі
Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо ін-ших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше під-приємство в галузі. Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні».Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.
Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике зна-чення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегі-чних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, ко-ли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище. Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклу-ється насамперед про їхні потреби;
абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і зага-льної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірми-виробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;
використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслід-ків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові харак-теристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.
Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втра-ти, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з більшим ризиком в умо-вах, коли:технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для повернення інвес-тицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);
високі видатки на ФОПСТИЗ не зумовлені значною прихильністю покуп-ців, їхньою лояльністю до конкретної фірми;галузь розвивається дуже високими темпами за умов коли «know-how», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.
Лідирування є об’єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить до складу групи «Сканд-страт», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здій-снюється за допомогою відповідної матриці [13].Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потен-ційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати біль-ше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш приваб-ливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою кон-курентну позицію та завоювати прихильність споживачів.
Рис.3.19. Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)
Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лі-нію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, повертаючи нас до джерел стратегії — військової практики.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
