Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продо-вження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.У вітчизняній літературі ще чітко й однозначно не встановлено категорію «бізнес». Як синоніми вживаються поняття «бізнес», «бізнес-напрямок», асо-ртиментна група тощо. Ураховуючи це, ми вирішили також не відокремлю-вати ці поняття (хоча в них є певні розбіжності, що мають теоретико-методологічний характер і потребують окремих досліджень).
Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління — спеціалізова-на, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофіль-на. До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові під-приємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та технологічної спеціалізації (наприклад, редуктор-ні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які були частинами виробничо-технологічних комплексів СРСР і УРСР.До другої групи відносять поліпродуктові підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов’язану між собою продукцію.
Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та диференціації продукції. Існує так званий споживчо-орієнтований1 та виробничо-орієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.Згідно із споживчо-орієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізи-чний вияв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи спо-живачів. На практиці існує досить широкий спектр засобів обслуговування на-явних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в усьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчо-орієнтований підхід допо-магає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно передбачати та реагува-ти на зміни в попиті, розробляючи відповідні товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетинг.
Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорува-лась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетво-рення продукту в товар, тобто врахування споживчого попиту для розвитку виробництва.Використання лише виробничо-орієнтованого підходу проявляється в на-маганні зберегти в будь-який спосіб звичний вид діяльності та в недостат-ньому розумінні того, що треба мислити споживчо-ринковими категоріями. Так, з споживчої точки зору, наприклад, автомобіль є способом приналежно-сті до певної соціальної групи (споживчо-орієнтований чинник), а не лише транспортним засобом (виробничо-орієнтований чинник).
Іншими словами, виробничо-орієнтований підхід має бути тісно пов’язаний зі споживчо-орієнтованим з акцентом на формування та вдово-лення попиту.Споживчо-орієнтований підхід домінує у ринковій економіці, але й роль виробничо-орієнтованого підходу не можна применшувати. Дуже широка, конгломератна диверсифікація зводить нанівець переваги концентрованого виробництва. Освоєння непов’язаних між собою ринків, напрямків діяльності заводить підприємство у невластиві для нього сфери, відрізує шляхи до сине-ргії.
Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі харак-теристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середо-вищ.Ринкові характеристики
продуктово-товарних стратегій1Поширена помилка керівників — звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. На-справді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб’єктивних уявленнях, найчастіше застарілих. Кожне підприємство має подолати цей не-долік, ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків:
— встановлення сегментів ринку (наявних і потенційних) та їхню геогра-фічну територію;— оцінка подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що ана-лізується;
— оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка варіантів прогнозів.Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи іншому сег-менті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента, тобто треба ви-значити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація — ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.
В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретичних поси-лання:а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складаєть-ся з кількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;
б) необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподі-лу та збуту для задоволення вимог ринку.Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.
Згідно з теорією маркетингу головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є:географічні (країна, регіон, розміри населеного пункту тощо);
демографічні (вік, стать, розмір сім’ї, доходи тощо);обсяги придбання та частота покупок;
ціна/якість товару (іноді ціна «тисне» якість: деякі люди завжди купува-тимуть дорогі товари, інші — дешеві і це треба враховувати);мета використання (раціоналістична чи емоційна);
тип користувача (окремий споживач або група, велике або мале підприєм-ство);властивості продукту з точки зору якості задоволення потреб (тривалість використання, легкість експлуатації, досконалий дизайн тощо) [14; 25].
Процес сегментації відбувається з використанням широкого арсеналу ста-тистичних методів, що дають змогу вимірювати повторюваність окремих властивостей та характеристик попиту. Тут можливі різні комбінації власти-востей:певний перелік характеристик є загальним для всіх покупців, що утворю-ють ринок;
окремі характеристики складають певні діапазони (інтервали), більші або менші за розмірами, до яких належать окремі групи споживачів, що виявили ідентичні потреби в межах цього діапазону;якщо потреби окремих груп споживачів характеризуються загальними (двома чи більше) інтервалами, можна виокремити сегмент ринку.
Кожна галузь використовує свої підходи до сегментації ринку. Так, ри-нок створення управлінських комп’ютеризованих систем можна поділити на а) нове будівництво офісів та б) обладнання наявних будівель, де, в свою чергу, можлива подальша сегментація: б1) урядові та державні будівлі; б2) приміщення промислових підприємств; б3) офіси приватних підприємств тощо. Можлива подальша сегментація, наприклад, специфічним елементом можуть бути шкільні комп’ютерні класи (як частина сегмента державних споруд).Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфіч-ними характеристиками сегментів є: розміри, темпи розвитку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо. Ретельне дослідження сегментів — осно-ва успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків, американські дослідники пов’язують з такими причинами [16].
1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовуються мар-кетингові зусилля фірми.2. Надмірна сегментація, що проявляється в надмірній диференціації про-дукції, яка економічно не виправдана.
3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті при ігноруван-ні інших, не менш перспективних категорій покупців.У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов’язані напрямки ді-яльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуго-вують. Монопродуктові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчастіше визначають як «стратегічну зону господа-рювання» (СЗГ).
СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід.Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні харак-теристики; до основних відносяться:
місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшу-ється за певний відрізок часу);
конкурентна позиція підприємства в сегменті;очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;
особливості розподілу та продажу;фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.
У табл. 3.8 наведено приклад анкети для вивчення СЗГ.За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі врахову-ються особливості середовища та прихильність керівників до певного поряд-ку дій.
Таблиця 3.8АНКЕТА ДЛЯ ОЦІНКИ ЗМІН У СЗГ
|
№ п/п |
Параметри |
Шкала для оцінки змін |
|
1 |
Темпи зростання (зменшення) попиту |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизяться зростуть |
|
2 |
Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться |
|
3 |
Динаміка географічного розширення/звуження ринку |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться |
|
4 |
Темпи застарівання продукції |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизяться зростуть |
|
5 |
Ступінь оновлення продукції |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться підвищиться |
|
6 |
Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться |
|
7 |
Рівень сприймання товару суспільством |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться підвищиться |
|
8 |
Рівень задоволення попиту |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 підвищиться знизиться |
|
9 |
Державне регулювання цін на товари галузі |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 посилиться ослабне |
|
10 |
Державне регулювання обсягів виробництва галузі |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 посилиться ослабне |
|
11 |
Вплив негативних факторів на рівень рентабельності |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зросте знизиться |
|
12 |
Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться зросте |
|
13 |
Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ |
–5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться |
Загальна характеристика перспективи –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5
СЗГ (сумарна по пп. 1 – 13).
Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивно-суб’єктивні риси страте-гії:об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;
суб’єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на ос-нові управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).Окремі автори обгрунтовують різні чинники, що їх треба враховувати для фо-рмулювання стратегій в окремих напрямках діяльності (бізнесах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випадках обирають стратегію концентрації (або «стратегію фокусу-вання», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з влас-ними методами управління, недоліками та перевагами.
«Портфель» підприємстваПоліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки дія-льності. Тут можливі різні комбінації — від «домінуючого» напрямку («стра-тегічного фокусу») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельно-орієнтований підхід» при встановленні «на-прямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «порт-феля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».
Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалі-зувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визна-чають основні СЗГ-напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.Якщо у сферах діяльності підприємства відсутній досить жорсткий тиск конкурентів, а, навпаки, є можливість розвитку, диверсифікація може бути досить широкою та різноманітною.
Баланс між різними напрямками діяльності (СЗГ) залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взає-мозв’язку (взаємопідтримки). Можливі різні варіанти: збалансований порт-фель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де «жит-тєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостеріга-ється неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис. 3.20).Найчастіше процвітаючі підприємства мають збалансовані «портфелі», де врахова-но особливості великих і малих сфер бізнесу, їхня синергія.
Узагальнюючи зазначені процеси, треба наголосити, що рішення про на-прямки діяльності підприємства, ступінь їхньої спеціалізації та диверсифіка-ції мають прийматися з урахуванням таких чинників:для спеціалізованого, однопродуктового підприємства — група споживачів, характер потреби, характерні особливості задоволення потреб;
для диверсифікованих підприємств — сфера діяльності, ступінь і вид ди-версифікації, баланс «портфеля».Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо змі-цнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боро-тьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.
«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступе-нем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслугову-вати в певний відрізок часу.«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку викорис-товували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двови-мірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих по-казників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побу-дові матриць, є:
частка ринку;темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);
перспективи окремої галузі або сектора економіки;конкурентоспроможність;
оцінка споживачами виготовленої продукції;ефективність виробництва певного типу продукту тощо.
Рис. 3.20. Діагностика «портфеля» підприємства
Найчастіше використовуються три зазначені матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), 9-секційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), а також матриця (Hofer-Arthur D. Little) «балансу життєвих цик-лів».Матриця BCG (рис. 3.21) свого часу була значним внеском в інструмента-рій стратегічного планування, оскільки пов’язувала ринкові чинники діяль-ності підприємства з фінансовими акспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різ-ними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства мо-жуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще одні-єю перевагою такого підходу було те, що створювалося підгрунтя для розро-бки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.
Рис. 3.21. Матриця BCG
Але, як і в кожного явища, в матриці BCG згодом проявилися й недоліки.
1. Більшість напрямків діяльності (бізнес-напрямків) характеризуються середніми показниками: ринки розвиваються середніми темпами, частки ри-нку, які займають підприємства, не є дуже великими або дуже малими. У ма-триці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості вироб-ництва.2. Розподіл бізнес-напрямків на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «важкі діти» дуже спрощений, як і міркування про їхні перспек-тиви та дії, які б дали змогу перетворити ці сподівання на реальність. Так, не всі бізнес-напрямки з невеликою часткою ринку є «собаками» або «важкими дітьми». Здебільшого ці напрямки виявлялися стабільними, прибутковими та конкурентоспроможними. Відомо також випадки, коли «зірки» або «корови» перетворювалися насправді на «собак» або банкрутували.
3. Матриця BCG, як показав досвід, є ненадійним інструментом визначення відносних інвестиційних можливостей у бізнес-напрямках. Не підтверджується на практиці, що інвестиції в «зірку» вигідніші, ніж у «корову». Немає також надійних відповідей на запитання: чи можуть грамотні інвестиції перетворити «собаку» на «зірку» чи на «корову»?4. У моделі, що розглядається, не враховано стан галузі, де діє підприємст-во, а це важливо. У галузі з низькими темпами зростання роль «корів» не може бути надійно виконуваною, оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки цього напрямку потрібно багато (або навіть усі) фінансових ресур-сів, що зменшує або зводить нанівець можливості реінвестування прибутків підприємства в інші напрямки. Низькі темпи зростання галузі збільшують кон-курентну боротьбу між фірмами, що може призвести до падіння частки ринку «корови», а це означає зменшення межі доходів і розмірів додаткових коштів, які можна залучити у вигляді інвестицій.
5. Одним із тверджень авторів «матриці BCG» є тісний зв’язок між част-кою ринку та прибутковістю, зумовленою ефектом «кривої досвіду» (див. далі). Тут не враховуються особливості окремих галузей: в одних — ве-лика частка ринку дає економію на одиницю витрат, в інших — ні. Це свід-чить про те, що частка ринку — це не дуже точний показник перспективності бізнес-напрямку.6. У межах моделі неможливо надійно спрогнозувати довгострокову при-вабливість того чи іншого бізнес-напрямку, користуючись показниками тем-пу зростання ринку/частки ринку, які передбачені матрицею BCG.
Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до «порт-феля» є «крива досвіду» (рис. 3.22), яка орієнтує на дослідження зв’язку ма-сштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується). Експериментально встановлено закономірність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20 %. Розробка стратегії на базі такого підходу означає стратегію економії на масштабах ви-робництва та спеціалізації, як реалізацію основної конкурентної переваги.
Подальший розвиток зазначених моделей, які застосовувалися на початку «портфельного планування», відбувався в напрямку дослідження джерел конкурентних переваг, а не просто констатацією наявності та розмірами їх. Зараз є відомими декілька варіантів матриць ВСG з різними характеристика-ми.
Більш розвиненою моделлю є дев’ятисекторна матриця «GE-МсKincey», в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та при-вабливість виду діяльності (рис. 3.23).
(варіанти стратегічних рішень, що приймаються)
Матриця «GE-McKincey» має деякі переваги порівняно з матрицею BCG.1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслу-говується фірмою, а й виявити проміжні позиції.
2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспро-можність підприємства.3. Використання досить широкого кола показників для формування ком-плексного критерія дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповід-ні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що склалося.
4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямову-вати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються се-редньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали досліджен-ня) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:
матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зрос-тання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;
ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (напри-клад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).
Зараз існує досить широкий вибір видів (десятки) моделей аналізу та пла-нування «портфеля» підприємства, де використовуються локальні або систе-мні критерії вибору окремих СЗГ для включення або виведення їх з «портфе-ля».Локальний критерій — це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, ви-конанні певної стратегії чи заходу з точки зору їхнього внеску у формування системного критерію.
Системний критерій — це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості параметра СЗГ, визначеного як система факторів і шляхів його досягнення (локальної мети, виконання пев-ної стратегії або заходу) з точки зору внеску цього параметра в досягнення за-гальної мети підприємства.Локальні критерії визначають у такому порядку:
знаходять показники, які б адекватно визначали характеристики фактора;встановлюють інтервали допустимих коливань показників;
обчислюють ці показники за фактично здійсненими роботами;знаходять експертні оцінки причин формування досягнутих кількісних характеристик локальних критеріїв.
У разі використання якісних характеристик локальних критеріїв в основ-ному застосовуються експертні методи оцінки на основі шкал інтервалів або порядкових шкал. При цьому значного поширення набувають методи ранжу-вання, парних порівнянь або безпосередньої оцінки.Методи обчислення системних критеріїв у рангах можуть базуватися на лексикографічній впорядкованості локальних пріоритетів, що виміряні в ран-гах. Відомо також методи обчислення системних критеріїв за локальними з використанням шкали інтервалів [7; 9; 24].
Виокремивши системні та локальні критерії, можна побудувати майже необмежену кількість матриць для аналізу СЗГ з різних точок зору, що забез-печує точність у формуванні «портфеля» підприємства.У «портфельному» аналізі та плануванні СЗГ розглядається як будівель-ний блок «портфеля» підприємства, що дає змогу здійснювати їх взаємоза-мінність (модульний принцип) залежно від характеристик та обраних страте-гій. Для кожної СЗГ можуть бути застосовані стратегії в діапазоні: стандартні стратегії, що розробляються для СЗГ, орієнтовані на споживання однорідної продукції (вугілля, нафта, електроенергія, чавун тощо), стандартні стратегії з «косметичним» коригуванням щодо змін у рекламі, ФОПСТИЗ тощо, спеціа-льні стратегії для окремих (як правило, великомасштабними) СЗГ, мішаний варіант для поліпродуктових підприємств (найчастіше — конгломератів).
На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого іс-нування:агресивна експансія (оффензивна стратегія);
зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);скорочення діяльності;
реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства (табл. 3.5, рис. 3.13).
Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «порт-феля», підприємство має змогу підвищити свою конкурентоспромож-ність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, який надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за умов, коли «стратегічний порт-фель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямків (СЗГ). За допомогою «стратегічного портфеля» можна визначити інвес-тиційні пріоритети та основи для розподілу ресурсів, досягши більшої ефективності їхнього використання. Досконалішою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця балансу життєвого ци-клу СЗГ».Модель, запропонована Хофером1 і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх мо-делях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають рин-кову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні «життєвих циклів» окремих бізнес-напрямків у «портфелі» фірми.
«Матриця балансу життєвого циклу СЗГ» (табл. 3.9) базується на таких засадах.1. СЗГ розрізняються за конфігурацією графіка «життєвого циклу» та ча-совим параметром.
2. Треба поділити СЗГ так, щоб «провал» в одній СЗГ не призводив до за-гального «провалу» діяльності підприємства, тобто досягти певного чергу-вання етапів «життєвого циклу» різних СЗГ.3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості під-приємства.
Вибір типу матриці для аналізу бізнес-напрямків і формування «портфе-ля» залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники під-приємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з точки зору різних перспектив. Кожен з підхо-дів має свої «за» й «проти», однак у будь-якому разі важливим є те, що, дося-гши аналітичної повноти та точності в описі ситуації, яка склалася, можна створити підгрунтя для розв’язання більш складної проблеми — формування та управління «портфелем» з метою отримання якнайкращих результатів від використання ресурсів підприємства.«Портфельне планування» на початку 80-х років зіткнулося з проблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два підходи у розв’язанні цьо-го питання.
1. Диференціація «портфеля» має бути мотивованою синергією між різ-ними напрямками діяльності (підсистемами, що відповідають за їхнє здійс-нення). Це пов’язано з наявністю спорідненої, горизонтальної чи концентри-чної (центрованої) диверсифікації.
2. Диференціація «портфеля» без будь-яких обмежень, яка базується на неспорідненій, конгломератній диверсифікації, менш ефективна, оскільки, як показав досвід збанкрутілих конгломератів і фірм, що нині занепадають (на-приклад, ITT, TRW та ін.), дає малу частку «доданої вартості», що відбивається на загальній ефективності.Аналіз взаємозв’язку та взаємопідтримки окремих СЗГ треба здійснювати залежно від зовнішніх і внутрішніх факторів (табл. 3.10).
Таблиця 3.10АНАЛІЗ ВЗАЄМОДІЇ СЗГ
В таблиці використовуються експертні оцінки щодо щільності взаємодії окремих СЗГ.
Кожна цифра в таблиці — експертна оцінка ступеня взаємозв’язку «постав-ляючих» та «одержуючих» СЗГ1 . Характер взаємозв’язку СЗГ може бути дуже різноманітним: реалізація загальної ідеї, спільне створення продукції, викорис-тання однієї системи ФОПСТИЗ тощо. До форми додається характеристика на-явного та можливого взаємозв’язку, а також заходи щодо кооперації, інтеграції та делегування повноважень між окремими напрямками діяльності.Досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності
Синергія формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різ-них бізнес-напрямків, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів із-за меж підприємства. Напри-клад, встановлення зв’язків з науково-дослідними, інформаційно-аналітичними організаціями дає змогу прискорити процес освоєння нових видів виробів і ка-налів збуту. Розвиток освітнього напрямку стимулює видання підручників, ме-тодичних посібників, створення навчальних комп’ютерних програм тощо.На відміну від більшості матричних моделей, що застосовуються для «портфельного» аналізу та планування, в процесі аналізу взаємопідтримки СЗГ широко застосовуються їхні виробничі характеристики.
Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (біз-нес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;
висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквіда-ції «стратегічної прогалини»;розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;
виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.
У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.Виробничі характеристики продуктово-товарних стратегій
Будь-який «портфель» підприємства не може бути сформований раз і на-завжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її ви-готовляє підприємство, а це, в свою чергу, потребує змін у виробничому про-цесі. Якщо ринок формулює вимоги до продукції, яку має випускати підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог (більш детально про виробничі стратегії див. п. 3.7.2). Як зазначалося, лише поєднанням споживчо- та виробничо-орієнтованого підходу до плану-вання діяльності підприємства можна забезпечити успіх, тому при аналізі будь-якої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії замало користува-тися лише ринковими характеристиками.
Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.Ринкові:
місткість ринку;прогноз попиту (розвиток/скорочення);
загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;рівень цін і прибутковості в галузі;
наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;наявні та можливі товари-замінники;
можлива тривалість «життєвого циклу» товару;вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;
характер і міцність бар’єрів входу/виходу;доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;
комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (ре-зультати «аналізу портфеля»);ефективність роботи каналів розподілу та збуту;
Виробничі:можливі обсяги виробництва;
потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);рівень і терміни окупності проектів;
рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва);імовірність конкурентоспроможного конструкторсько-технологічного розв’язання проблем виробництва та використання товару;
можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва;терміну завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару;
перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й ін-шого характеру та способи їхнього подолання;рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.
Рішення про напрямки діяльності (бізнесу) з освоєння тих чи інших СЗГ, що спрямовують підприємство, відмовитися від одних і освоїти нові СЗГ, тісно пов’язані з виробничим потенціалом фірми. Дуже ризикованою є продуктова стратегія, яка не відповідає цільовій спрямованості виробничого потенціалу підприємства. Цільова спрямованість і «навички» потенціалу оцінюються за профілем виробничої системи — основної ланки підприємства, а інтервал від-мінностей між «старою» та новою продукцією «задають» масштаб і характер змін у виробничому процесі. У разі великих розбіжностей у наявних і необхід-них властивостях потенціалу, тобто при перепрофілюванні, фірма стає почат-ківцем у новій сфері, відмовившись від того, що вона вміє та спроможна роби-ти краще та ефективніше за інших.Крім того, треба враховувати, що будь-які різкі зміни у виробництві су-проводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово — для переобладнання або зовсім — у разі запровадження нової продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.
Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових страте-гій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується до освоєння «но-вий продукт та новий ринок». За оцінками І. Ансофа [1], розподіл імовірнос-тей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.11).Таблиця 3.11
МАТРИЦЯ «ПРОДУКТ – РИНОК»|
Характеристика ринку |
Продукція, що виготовляється зараз (автомобілі бізнесменам на прокат) |
Нова продукція, але пов’язана з тією, що виготовляється (автомобілі дружинам бізнесменів) |
Цілком нова продукція(недільні тури) |
|
Існуючий ринок |
90 % |
60 % |
30 % |
|
Новий, але пов’язаний з існуючим |
60 % |
40 % |
20 % |
|
Цілком новий |
30 % |
20 % |
10 % |
Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.
1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.2. Збут освоєного продукту на нових ринках.
3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосуван-ня для існуючих продуктів).4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).
5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постача-льниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високо-го рівня якості на всі компоненти).6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існую-чих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насампе-ред зниження собівартості).
7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригу-вання») — центрована диверсифікація.8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі ба-зового).
9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих това-рів).10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов’язаних з основним бі-знес-напрямком видів виробів або послуг).
11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання сине-ргічного ефекту.12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).
13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).Етапи 1 – 6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій пов’язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємс-тва в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми марке-тингу, нових досліджень, розробок і виробництва (рис. 3.24).
Рис. 3.24. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії
Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає і виробни-чо-управлінську структуру підприємства, його переваги та недоліки. Розгля-немо окремі варіанти стратегій [52], їх переваги та недоліки.Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному на-прямку діяльності тісно пов’язана з реалізацією загальної конкурентної стра-тегії — лідирування на основі зниження витрат.
Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену страте-гію концентрації, зумовлюються:високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;
можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі;використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (час-тину «ланцюга цінностей»);
перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та мо-жливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають еко-номію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування вели-ких СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюють-ся, кожна фірма рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього:«Які потреби споживача зараз є не задоволеними?»
«Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись ?»«Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?»
«Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змі-нюються?»«Які саме потреби задовольнятиме підприємство?»
«Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо — так, то в яких обсягах і якого виду?»«Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?»
«Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалі-стів?»Відмінність середніх і найкращих підприємств полягає в тому, що останні не «реагують» на зміни, а свідомо готуються до майбутнього, розробляючи відповідні стратегії.
Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно дивер-сифікації, є:
«звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;
наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіко-вані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими на-прямками діяльності;антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробницт-во в освоєній галузі;
диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;
диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з про-гресивними (насамперед — науково-дослідними) організаціями з метою форму-вання довгострокових конкурентних переваг.Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні на-слідки.
Стратегія спорідненої диверсифікації1 полягає у використанні хоча б одно-го з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використан-ня персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих спожива-чів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів ви-користання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефекти-вності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill»’а. Це формує підгрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.
Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорі-дненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду (який, можливо й не потребує коректив), «підсилити» конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні си-нергічні ефекти для всього «портфеля» та «стратегічного набору підприємст-ва».Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає ос-воєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій дивер-сифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збуто-вої системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. При не-спорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру. Конгломератна диверсифікація може роз-глядатися як створення «держави в державі».
Таблиця 3.12
ПЕРЕВАГИ ТА БАР’ЄРИ СПОРІДНЕНОЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ|
Стратегія диверсифікації |
Характеристики диверсифікації |
|
|
Потенційні переваги |
Потенційні бар’єри |
|
|
І. Диверсифікація, пов’язана з використанням торгово-збутового потенціалу |
||
|
Використання/розділення діяльності за збутом/точками збуту |
Низькі збутові витрати (використання тих самих каналів); краще розуміння ринку; посилена технічна сторона пропозиції покупцям; розширений перелік зручностей для покупців (використання одного джерела); кращий доступ до покупців (декілька пропозицій для одного покупця) |
Наявність різних звичок споживання продуктів (послуг) у однієї групи споживачів; різна ефективність продавців у пропонуванні різних продуктів (послуг); різна увага до різних продуктів, ураховуючи їхню привабливість для споживача |
|
Використання/розділення післяпродажних послуг і ремонту |
Низькі витрати на обслуговування (розділення існуючої, налагодженої системи); краще використання персоналу, що надає послуги (за рахунок ефективнішого використання робочого часу); швидке обслуговування при викликах |
Потреби в різному обладнанні та/чи навичках персоналу при наданні послуг і ремонті; можливості обслуговування та ремонту безпосередньо самими споживачами |
|
Використання єдиної торгової марки |
Підвищення торгової марки та іміджу підприємства; збільшення довіри до торгової марки з боку споживачів (ще один якісний продукт процвітаючої фірми) |
Втрата репутації внаслідок виготовлення та спроби продажу одного з виробів нижчої якості |
|
Використання каналів просування та реклами |
Низькі витрати на просування нових товарів (використання тих самих каналів); великий вплив реклами на просування нових продуктів |
Підходящі форми та методи реклами для нових товарів можуть бути іншими; підходящі терміни просування для нових товарів можуть бути іншими |
|
Використання тих самих каналів розподілу |
Низькі витрати на розподіл (для нових товарів); розширення можливостей в укладанні договорів з відомими оптовими та роздрібними торговцями по нових продуктах, а отже, розширення частки ринку, конкурентної позиції у ділерів, прибутковості підприємства |
Ділери не погоджуються з домінуванням одного постачальника і віддають перевагу різним джерелам та лініям постачання; важко розділяти та використовувати канали розподілу в той час, як існують інші канали, здатні просувати вироблену продукцію |
|
Використання наявної системи обробки замовлень |
Низькі витрати на обробку замовлень нової продукції; затримка в купівлі продукту «на заміну» у покупця створює потребу в додаткових послугах з ремонту, розширює послуги |
Розбіжність у циклах замовлень старих/нових продуктів і в додаткових послугах знижує ефективність системи замовлень |
|
ІІ. Диверсифікація, пов’язана з використанням виробничого потенціалу |
||
|
Використання наявної системи постачання |
Низькі витрати на постачання для нових продуктів; удосконалення системи постачання та якості поставок; поліпшення обслуговування з боку постачальника (як клієнта, що розвивається) |
Потреби у МТР, що постачаються, різні за термінами, якістю та іншими специфікаційними ознаками; постачання для різних виробництв (заводів) потребує розміщення додаткових елементів системи постачання в децентралізованому режимі; централізована система не дає в таких умовах суттєвих переваг |
|
Використання (розділення) виробничих потужностей |
Низькі витрати на створення нових виробництв; краще використання виробничих потужностей: підвищення попиту на один вид продукту супроводжується зниженням попиту на інший; збільшення масштабу діяльності створює умови спрощення доступу до кращої технології та підвищення якості |
Додаткові витрати при переході з виготовлення одного виду продукту на інший (чим частіше ці переходи, тим вищі витрати); дороге спеціальне обладнання та інструменти використовуються недостатньо або потребують якісного переналагодження (з високими витратами) для виготовлення «непрофільної продукції» |
|
Використання (розділення) налагодженої системи експорту/імпорту та управління запасами |
Низькі витрати на фрахт та витрати на управління запасами (порівняно з налагодженням нової системи); підвищення надійності постачання (більша увага солідному замовникові); у разі збільшення кількості замовлень на постачання витрати на МТП зменшуються |
Джерела постачання або заводи з виробництва нової продукції можуть бути так географічно розташовані, що переваги наявної системи не можуть бути використані; потреби в частоті та надійності поставок з експорту/імпорту для різних продуктів можуть бути різними |
|
Нове використання продукту, технології виготовлення та/чи системи конструкторсько-технологічної розробки |
Зниження витрат на вдосконалення продукту та/чи зміни в конструкції за рахунок економії часу, набуття знань і навичок при переході від однієї до іншої сфери діяльності; збільшення інноваційних можливостей організації за рахунок розвитку масштабів діяльності та залучення найкращих наукових та інженерних фахівців |
Деякі технології виявляються непридатними для використання в різних напрямках (за умов вузької спеціалізації); витрати на переходи до інших продуктів вищі за їхню реальну вартість |
|
|
|
|
|
Використання (розділення) існуючої системи адміністративної підтримки |
Низькі витрати на забезпечення функціонування адміністративної та операційної підсистем (порівняно зі створенням нової) |
Використання тієї самої системи адміністративної підтримки стримує розвиток нового напрямку; економія від використання існуючої системи не має суттєвого значення |
|
ІІІ. Диверсифікація, орієнтована на використання організаційно-управлінських елементів виробничого потенціалу |
||
|
Використання (розділення) наявної технології управління, навичок персоналу та інформаційної системи (в особливості запатентованих know-how різних типів) |
Ефективна система переходу до нових сфер діяльності може створити умови для загального зниження витрат та подальшої диференціації; підвищення ефективності управління за рахунок удосконалення системи розробки та виконання стратегій, а також розуміння переліку й змісту ключових факторів конкурентоспроможності підприємства |
Наявна система управління недосконала та надвитратна; при переході до нових напрямків діяльності майже не використовуються наявні досвід та навички персоналу; ризик, що запатентована інформація може бути використана конкурентом |
Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за од-ним критерієм–прибутком від діяльності, незалежно від галузі.
Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках:
підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспектив-ний сегмент ринку;
підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені се-зонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими цик-лічними ознаками;підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фір-му, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отри-мання додаткових кредитів;
підприємство має три – чотири неспорідні напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.
Конгломератна диверсифікація може використовуватися за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;
розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати дія-льності підприємства загалом;мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.
При досить широкій диверсифікації підприємство стикається з проблема-ми, які досить важко вирішити:пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різно-манітних напрямків діяльності. Навіть при наявності таких спеціалістів створен-ня нового напрямку діяльності за рахунок конгломератної диверсифікації потре-бує «свого» апарату управління, що призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;
центральний апарат управління підприємством, незважаючи на будь-який рівень автономності новоствореного напрямку, має оцінювати його стратегічні ініціативи не лише за формою, а й за змістом. Це потребує додаткових, «не-профільних» знань у керівників підприємства, які не завжди можуть бути замі-нені загальною ерудицією;розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов’язаного з іншими напрямку на базові напрямки. В таких умовах синергізм нового напрямку прирівнюють до нуля, що не завжди пра-вильно. При управлінні «портфелем», тобто прийнятті рішень про введен-ня/виведення тих чи інших «бізнесів» (напрямків діяльності) використову-ється досить велика кількість критеріїв за якими обираються альтернативи (наприклад, взаємопідтримка, спільне використання потужностей та навичок тощо). Ці критерії не завжди спрацьовують для визначення переваг, які надає непов’язаний з іншими напрямок;
в теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок привабливі-ших, з цієї точки зору, СЗГ. Однак на практиці ці переваги «врівноважують-ся» недоліками, пов’язаними з витратами та труднощами на освоєння цих но-вих сфер діяльності.Конгломератну диверсифікацію не можна виключити зі стратегічних аль-тернатив розвитку підприємства, оскільки інші напрямки можуть перебувати на стадії занепаду або досягли меж свого розвитку, зумовлених розмірами се-гмента ринку. У розвиненій ринковій економіці аргументом для конгломера-тної диверсифікації крім того може бути «приваблива пропозиція», тобто ко-ли «не купити неможна внаслідок найвигідніших умов». Щоб знайти компроміс, кожне підприємство, яке орієнтується на освоєння неспорідненої або конгломератної диверсифікації, має визначити для себе межі цього про-цесу:
між найменшим, мінімальним, рівнем диверсифікації, потрібним для до-сягнення поставлених цілей та зміцнення своєї конкурентоспроможності;між максимальним рівнем диверсифікації, коли при підвищенні складнос-ті системи зберігається керованість нею.
Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як пра-вило, трьома способами:— злиття або купівля;
— створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;— створення спільного підприємства.
Кожен із них має переваги та недоліки.Стратегії злиття або купівля має такі переваги:
швидке входження в ринок (при правильному виборі варіанта купів-лі/злиття);обминання бар’єрів такого типу, як патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, іноді — торгові марки, ка-нали розподілу тощо;
відомо масштаб операцій та ринкову репутацію;швидкий запуск виробництва (іноді — проведення діяльності без пере-рви).
До її недоліків можна віднести:необхідність ризикувати досить високими сумами;
примусове злиття («вороже поглинання») створює конфліктну ситуацію, при якій переваги не можуть бути використані;ціна купівлі фірми залежить від її стану: а) висока ціна за успішну компа-нію; б) низька ціна за компанію, що має певні труднощі.
Приймаючи рішення щодо перспектив компанії, яка є об’єктом купівлі, не завжди можна орієнтуватися на ціну, що її встановило підприємство. Під якою ринковою вартістю підприємства розуміють в першу чергу «вартість капіталу», тобто середньозважені дисконтовані платежі у відсотках до свого та позичкового капіталу. Ціну фірми визначають як приведені до нинішнього часу потоки виплат кредиторам, в акціонерних товариствах — акціонерам. Як дисконтований множинник тут використовується «вартість капіталу». Не-спеціалісту в тій чи іншій галузі важко спрогнозувати перспективність фірми, тому зупиняються на суто економічних показниках;під час придбання фірми, на базі якої планується впроваджувати know-how, що є у підприємства-покупця, можна стикнутися з її неготовністю сприйняти ці інновації.
Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внут-рішніх можливостей підприємства має такі переваги:потреба в менших сумах, які підприємство може виділяти впродовж пев-ного періоду;
«неворожий» вплив на баланс попиту/пропозиції в галузі за рахунок по-ступового входження в галузь;нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності (оскільки бізнес починають із самого початку);
можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо — в «молодих» галузях.До її недоліків можна віднести: повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується зниженням показників ефективності на підприємстві за-галом;
необхідність освоювати новий виробничий потенціал, непрофільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не буде досягнуто результатів, на які сподівалися;конфлікт між «старими» та «новим» напрямками в боротьбі за інвестиції для розвитку, а також легковажне ставлення до «підкидька»;
ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи з необхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар’єрів для розвитку.Стратегія зменшення розмаху диверсифікації («відсічення зайвого») існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напря-мків діяльності.
Потреба в таких стратегіях може виникнути на будь-якому етапі існування підприємства. Наприклад, на фазі зародження при орієнтації на найперспектив-ніші напрямки діяльності, на фазі росту — при виборі напрямку концентрації на певний сегмент ринку, на фазі зрілості — при скороченні «портфеля» і для під-вищення керованості підприємством, на фазі занепаду — при відмові від заста-рілих сфер і освоєнні нових, тобто ці стратегії використовуються тоді, коли ви-никає проблема вибору: чи продовжувати діяльність у тому чи іншому напрямку?Якщо наявний диверсифікований «портфель» фірми, завжди між різними галузями, де працює підприємство, є більш або менш привабливі та перспек-тивні. З часом ситуація на ринку змінюється, й те, що раніш давало прибутки, поступово втрачає свої переваги. Непривабливі, безперспективні види діяльності мають бути скорочені, відсічені чи ліквідовані, при чому ці стратегії можуть застосовуватись послідовно або самостійно; їхні темпи за-лежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та напрямку діяльно-сті, відносно якого розроблюється стратегія. Досить багато напрямків потре-бують заздалегідь спланованого «виходу з бізнесу».
Скорочення (деінвестування) може застосовуватись у разі досить повіль-ного скорочення ринку або падіння конкурентних переваг. «Відсічення зай-вого» допомагає збалансувати «портфель» за рахунок позбавлення напрям-ків, що втратили свою конкурентоспроможність і перетворились у «чорні дірки», в які «провалюються» ресурси організації. «Відсічення», як правило, проводиться в двох формах:а) надання практично повної незалежності автономним організаційним формуванням. До їхнього переліку можуть потрапити навіть підрозділи, що працюють ефективно, чия діяльність слабо пов’язана з основними сферами. Прийняття рішення щодо використання такого підходу в спрощеному варіан-ті — це відповідь на запитання: «Якщо цей напрямок діяльності не здійсню-вався нами зараз, чи намагалися б ми його організувати сьогодні?». Само-стійні (дочірні) підрозділи рішенням керівництва можуть зберігати більш-менш тісний зв’язок з основним підприємством;
б) продаж підрозділу іншому власникові. У цьому разі виникає проблема вигідного продажу, яку можна розв’язати виявивши ті організації, для яких «непривабливий» для продавця підрозділ може бути «привабливим» для по-тенційного покупця. Такий покупець може заплатити високу ціну. Гроші від угоди продавець може використати для розвитку свого бізнесу в такий спосіб, який йому видається найефективнішим. Крім того, відсічення, як за-значалося, підвищує керованість підприємством.«Найнеприємнішою» для підприємства є стратегія ліквідації. Наслідки ці-єї стратегії різноманітні. Для однопродуктової, високоспеціалізованої фірми це означає зупинку її діяльності. Для підприємств з диверсифікованим «портфелем» це може означати скорочення масштабів діяльності на певний період. У найкращому разі ліквідація якого-небудь напрямку «розчищає місце» для більш перспективного, який сприяє довгостроковому розвитку; а в найгір-шому — є провісником банкрутства. Спроба збереження «всього, що маємо» без періодичної ліквідації «того, що віджило», призводить до втрат ресурсів і часу, коли ліквідація може відбутися з найменшими збитками. Мистецтво управління полягає ще й у тому, щоб своєчасно та точно визначити ситуації, коли відновлення, «поворот» ще можливі, а коли — ліквідація є найефектив-нішим заходом. Невміння впроваджувати «стратегію ліквідації», з одного бо-ку, небезпечно для економіки підприємства, а з іншого — для іміджу, репу-тації як підприємства, так і його керівництва.
Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокусу»), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стратегій», тобто вони роз-робляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовле-ній різними причинами. Наприклад, ситуацією в економіці країни, яка нега-тивно впливає на розвиток підприємства взагалі, наявність великих обсягів операцій у галузі, яка втратила свою привабливість і перебуває на етапі зане-паду; низьким рівнем управління підприємством або в окремих його підсис-темах, що відповідають за той чи інший напрямок діяльності, тощо. Обгрун-товану переорієнтацію, зменшення або реструктуризацію можна здійснити лише провівши глибокий аналіз і діагностику справжніх причин зниження показників діяльності підприємства, які відбивають кризову ситуацію. Вияв-лення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стра-тегії та заходи щодо їх реалізації. Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації використовують такі під-ходи:розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабельності тих видів продуктів, які підприємство випускає;
розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій «зби-рання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані кошти — розширення більш перспективних напрямків;економія всіх видів витрат при виробництві всього асортименту продук-ції, що випускається;
перегляд структури «портфеля»: продажу (закриття) безперспективних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльності у перспективніших галузях;заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку підприємство опинилося в кризовому стані;
розробка програм з метою підвищення ефективності роботи підприємства загалом.Переорієнтація — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та створюються умови для його подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації.
Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначе-ність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структу-ри капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у го-стрій кризі), а закінчення її виконання — припиненням дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку». «Зменшення» відбувається такими способами:послідовний, жорстко спланований перехід до економії з метою підвищен-ня ефективності або мінімізації збитків у період «відходу»; при чому зберіга-ються, як правило, всі напрямки діяльності. Однак у цьому разі скорочується (припиняється) найм нового персоналу; відкладаються терміни закінчення проектів, які потребують додаткових інвестицій; спостерігається затримка у придбанні нового обладнання та підвищення використання діючого, зменшу-ються обсяги випуску низькорентабельних продуктів, скорочується закупівля МТР, закриваються застарілі потужності (тимчасово чи остаточно — покаже час) тощо;
відбір найбезперспективніших напрямків діяльності, що є у «портфелі», і застосування до них стратегій скорочення або переорієнтації. Це сприяє реа-лізації стратегії зменшення по підприємству загалом. Перегляд і відбір «сла-бких напрямків «портфеля» відбуваються послідовно. На кожному з етапів розв’язується проблема, які саме напрямки (бізнеси) підлягають оздоровлен-ню в більшій чи меншій мірі та які витрати для цього потрібні. Зарубіжні ав-тори порівнюють цей процес із визначенням плану хірургічної операції, в процесі якої будуть «відсічені» найменш вигідні, неосновні (побічні) види ді-яльності, які дають мінімальний внесок у добробут підприємства. Цей процес непопулярний, але необхідний, оскільки кожне підприємство на певних від-різках часу приймає рішення: скільки напрямків діяльності ми можемо здійс-нювати на необхідному рівні конкурентоспроможності? Іноді і роки зусиль не можуть підняти той чи інший напрямок до потрібного рівня; відмова від нього стає найефективнішим заходом.Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних комбінаціях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації розрізняються послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на рі-зних фазах розвитку підприємства. Різноманіття комбінацій дає змогу кож-ному з підприємств формувати власну, несхожу на інших стратегію.
Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбінацій знахо-дить вираження в «портфелі» підприємства й далі формує тип підприємства:однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охоплює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;
однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване підприємство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кінцевого продукту галузі;однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване підприємство, з усіма стадіями переробки;
підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцен-тровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не перевищує 25 % за-гальних обсягів і має споріднений характер;вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3 – 10 збалансованих, споріднених напрямків;
широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «портфелем» споріднених напрямків;вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3 – 10 збалансованих, неспоріднених напрямків;
широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю неспорідне-них напрямків;мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований «портфель» споріднених на-прямків;
конгломератне підприємство.Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може обирати для себе різні «стратегічні набори», які допомагають йому більш ефективно реагувати на зміни.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
