Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
3.7.3. Ресурсні стратегії
Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення постав-лених стратегічних цілей.Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійсню-ватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які спри-яють розв’язанню таких завдань:
визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхід-них видів;розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;
визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього викорис-тання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамі-кою використання;розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та ви-користання;
використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресур-сних стратегій.Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьо-годні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначе-не, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономі-чним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обгрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.
В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника — це етап за-вершення процесу відтворення, для споживача — етап, на якому фінансові ре-сурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого про-цесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон’юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керів-ники підприємства на основі сформованого «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою вигото-влення необхідної продукції.Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постача-ють. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслі-док, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабли-віших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів «ціна — якість», сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманіт-ністю тощо.
Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно-сировинних ре-сурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60-х років ХХ століття); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають од-ним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок роз-витку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи ін-ших компонентів у різні країни.Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній зв’язок продук-тово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів «задають» зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їх-нього здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, усклад-нює роботу з розробки обгрунтованого «стратегічного набору», але не вихо-дить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів.
І. Ансоф пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресур-сів» (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.ЗСР — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асор-тименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.
Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їхні основні групи наведено на рис. 3.25), перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та вну-трішнього середовища.Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які, як зазначалося, є певною сис-темою обмежень і стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необхідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм. Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення інших стратегічних планів і програм відбувається контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первісної функції, яку з самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.
Рис. 3.25. Принципова схема структури та взаємозв’язку ресурсів підприємства
Отже, ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, не-обхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.
На рис. 3.26 показано основні елементи, які треба враховувати при розро-бці ресурсних стратегій.
Ресурстні стратегії — тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та мето-ди постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і по-повнення ресурсів.
Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кіль-кість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «за-дають» основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємст-ва (див. підрозд. 2.4).Матеріально-сировинні ресурси
Структура та зміст стратегій залежать від галузевої приналежності під-приємства, характеру виробництва, місцезнаходження даної фірми, форми власності та рівня управління підприємством. Якщо перші три характеристи-ки «задають» перелік і структуру необхідних і доступних ресурсів, то останні дві — систему прийняття рішень щодо забезпечення розробки та виконання ресурсних стратегій.Кожна галузь характеризується відповідною фондо-, матеріало-, енерго- та трудомісткістю продукції, що випускається. Одні галузі основні витрати несуть на придбання та обслуговування машин і механізмів, інші — сирови-ни та матеріалів, залучення трудових ресурсів. Незалежно від особливостей, для забезпечення його функціонування потрібні матеріально-сировинні ре-сурси, які класифікують на такі групи: сировина; основні матеріали; компле-ктуючі вироби; допоміжні матеріали; паливо.
Різні галузі промисловості застосовують різні матеріали для виготовлення відповідної продукції. У машинобудуванні до основних матеріалів відносять ме-тал та інші матеріали, з яких виготовляються деталі верстатів, на ткацькій фаб-риці — пряжа, на швейній фабриці — тканини тощо. У кожному виробництві використовується досить широкий перелік допоміжних матеріалів. Належність сировини або матеріалу до тієї чи іншої групи залежить від продукту, що з них виготовляється.Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахува-вши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити під-приємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.
В умовах підвищення своєї самостійності підприємства самі відповідають за необхідний перелік, кількість та якість ресурсів, потрібних для прискоре-ного переходу на нові види продукції, зняття з виробництва застарілої, а та-кож для відповідного розвитку (скорочення) окремих функціональних підси-стем підприємства. Згідно з цим підприємство визначає поточну та перспективні потреби в ресурсах, а також передбачає необхідні заходи щодо їх забезпечення.Основою для розрахунків потреб у ресурсах є:
продуктові стратегії, де визначено необхідні типи та обсяги виробництва продукції для заповнення «стратегічної прогалини»;функціональні стратегії, де визначено потреби в ресурсах для створення, підтримки, розвитку та скорочення діяльності окремих функціональних під-систем підприємства;
необхідний рівень резервів для забезпечення безперервного функціону-вання підприємства;прогнози та аналіз тенденцій створення та впровадження досліджень, від-носно нових матеріалів, технологій, виробничих процесів, а також розвідки нових покладів корисних копалин;
методи обгрунтування раціонального використання матеріальних ресурсів з урахуванням змін у їхній структурі, заміни дефіцитних матеріалів менш де-фіцитними, використання внутрішніх резервів, вторинної сировини та відхо-дів;методи обгрунтування раціональних норм використання ресурсів та їх економії.
У загальному вигляді потреби в матеріальних ресурсах можна розрахува-ти так:П = О Ч Н + Зп – Зо, (3.2)
де О — обсяги виробництва певного продукту згідно з обраною продуктово-товарною стратегією;Н — прийняті норми витрат сировини (матеріалу) на одиницю продукції, що забезпечують необхідний рівень конкурентоспроможності;
Зп — нормативний перехідний виробничий запас продукту, необхідний для забезпечення безперервного виробництва;Зо — очікуваний запас даного виду продукту на початок планового пері-оду.
Якщо неможливо обчислити норми витрат на одиницю продукції, як пра-вило, використовують показники витрат ресурсів на певну кількість грошо-вих одиниць (100, 1000 і т. д.).Орієнтовну потребу в матеріальних ресурсах на плановий період можна визначити скориставшись методом динамічних коефіцієнтів.
Ппл = Фр Ч Кп Ч Кн, (3.3)де Фр — фактичний обсяг витрат матеріалів на виготовлення продуктів-аналогів за попередній період;
Кп — коефіцієнт зростання/зменшення обсягу виготовлення продукту в плановому періоді порівняно з попереднім періодом;Кн — коефіцієнт збільшення/зниження норм витрат на одиницю продукції, згідно з розробленими для цього заходами (рис. 3.27)1.
Для України, економіка якої характеризується як надвитратна, дуже актуаль-ним є останній коефіцієнт, який, з одного боку, підвищує «вихід» готового про-дукту з одиниці сировини, а з іншого — стимулює розвиток і впровадження до-сягнень НТП у виробництво. Найважливішими видами ресурсів, відносно яких насамперед слід передбачати стратегію їх економії (рис. 3.27), є енергетичні та інші імпортні ресурси. Кожне підприємство має здійснювати дослідження щодо впровадження імпорто-замінних ресурсів, які зменшують залежність від зовніш-ніх джерел постачання, економлять валюту тощо. Приймаючи рішення щодо змісту ресурсних стратегій, потрібно враховувати ще й доступність ресурсів та їх значення для виробництва (рис. 3.28).
Рис. 3.28. Матриця «значущість ресурсу — доступність ресурсу»
Значення та вплив ресурсів на ефективність роботи підприємства визна-чаються роллю, яку відіграє той чи інший ресурс для досягнення цілей під-приємства (наприклад, нафта для нафтопереробного заводу, каталізатори для хімічного виробництва), можливостями його заміни, рівнем впливу цін окре-мих ресурсів на показники ефективності роботи підприємства. Доступність ресурсів може бути охарактеризована через їхню унікальність, а також через складність постачання. Рівень складності оцінюється в свою чергу через імовірність впливу підприємства-споживача на своїх постачальників: чим вищий рівень впливу (наприклад, через вертикальну інтеграцію «назад»), тим менші складності у постачанні.
Процес забезпечення матеріально-сировинними ресурсами можна спрос-тити за допомогою системи організаційних, економічних і технічних заходів, через які відбувається взаємозв’язок ресурсних стратегій між собою, а також з такими функціональними стратегіями: маркетинговою стратегією — через пошук і розвиток ЗСР, стратегією наукових досліджень та розробок — через розробку відповідних методів взаємозаміни ресурсів тощо. Аналіз і плану-вання альтернативних ресурсів здійснюють так, як і «портфельний» аналіз і планування продуктово-товарних стратегій.Окрема проблема щодо забезпечення виробництва матеріально-сировинними ресурсами — це створення запасів. В ідеальному випадку, коли постачання відбувається синхронно за всіма складовими, обсяги ресурсів, які щоденно отримує підприємство відповідають програмі добового випуску продукції. Запаси можуть дорівнювати нулю. Якщо потреби в ресурсах не відповідають наявним, доцільним, є певне страхування у вигляді «буферних запасів», які компенсують недоліки у постачанні. Це відбиває тісний зв’язок ресурсних стратегій та функції постачання як діяльності з організації вико-нання ресурсних стратегій (включаючи управління запасами складського го-сподарства, інші функціональні сфери логістики).
Запаси стосуються не лише «вхідних» потоків підприємства, вони є амор-тизаторами між постачанням, виробництвом, системою просування, розподі-лу та реалізації. Тому в системі управління підприємством виокремлюється ще й функція складського господарства, яка стосується розміщення та вико-ристання складів, системи зберігання сировини, матеріалів, напівфабрикатів, внутрішнього транспортування, контролю якості матеріалів тощо.Залежно від місця, ролі, рівня перетворень у забезпеченні, а також з ура-хуванням суб’єктивних факторів, можна застосовувати різні підходи до зміс-ту ресурсних стратегій:
для кожного виду сировини або матеріалу розробляти окрему ресурсну стратегію;формувати стратегію для групи матеріалів або сировини;
розробляти комплексну ресурсну стратегію для всього підприємства.З метою безперервного забезпечення підприємств сировиною, матеріала-ми, паливом та іншими матеріально-сировинними ресурсами планується пев-ний обсяг оборотних коштів, які складаються із засобів, вкладених у фонди обігу (товарні запаси, грошові ресурси, необхідні для забезпечення безперер-вного обігу товарів, грошей у розрахунках з постачальниками), та грошей, вкладених в обігові кошти (тара, матеріали для господарських потреб, мало-цінні та швидкозношувані предмети, паливо, витрати майбутніх періодів). Правильна організація обігу оборотних коштів можлива за умови врахування зв’язків стратегій матеріальних і фінансових ресурсів.
Техніка та технологія
Продуктові стратегії визначають, що саме передбачається виготовляти на підприємстві. Вони ж визначають галузеву приналежність підприємства, за-дають вимоги до техніки і технології виготовлення продукції певного типу. Отже, кількість, структура та види обладнання й устаткування визначаються галуззю, продукцією, передбаченою до виготовлення продуктовими стратегі-ями, а також технологією переробки ресурсів у готову продукцію.Підприємства для визначення можливостей забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їхню вартісну форму — основні фонди (і в цілому є зв’язок з інвестиційними стратегіями). У практиці обліку виробничі фонди поділяються на будівлі, споруди, силове устаткування, пе-редаточне обладнання, робочі механізми та апарати, інструменти і приладдя, господарський інвентар, транспорт, — відносно яких приймаються рішення про напрямки використання коштів.
Існує тісний зв’язок між забезпеченням технікою та виробничими страте-гіями. Так, потреби в окремих видах обладнання, машинах і механізмах у на-туральному вираженні визначаються окремо:для капітального будівництва та реконструкції підприємства;
заміни застарілого обладнання на основному, допоміжному та обслугову-ючому виробництві;комплектації продукції машинобудування;
науково-дослідних робіт тощо.Потреба в машинах та обладнанні залежить від:
обсягів запланованих робіт (згідно з продуктово-товарними стратегіями);комплектації обладнання згідно з планом;
створення комплексів машин;створення або реконструкції виробництва, розширення діючих потужнос-тей;
заміни обладнання відповідно до нової технології на основі наукових до-сліджень і розробок;темпів розвитку виробництва.
Потребу в обладнанні для розширення підприємства згідно з визначеними темпами приросту обсягів виробництва (виконання планових обсягів робіт) можна визначити за такою формулою:
Опл — плановий обсяг виробництва;
Чд — число днів у плановому періоді;С — число змін роботи у плановому періоді;
Д — тривалість робочої зміни;Кв — коефіцієнт використання обладнання з урахуванням ремонту та нала-годження;
Квн — середній коефіцієнт виконання норм.Від числа, розрахованого за формулою, віднімається кількість наявного об-ладнання, що дає змогу приймати рішення про закупівлю (при позитивному результаті) або про продаж (при від’ємному значенні) обладнання або інших технічних засобах. Розрахунок можна проводити по окремих видах обладнання та загалом по обладнанню.
Наявні техніка та технологія можуть відігравати подвійну роль:1) у разі їх технічної відсталості — обмеження подальшого розвитку під-приємства;
2) у разі їх прогресивності — конкурентної переваги.Залежно від ситуації підприємство обирає різні за змістом і розмахом змін стратегії щодо технічного переоснащення, де важливу роль відіграють витрати конверсії, а також можливості підприємства до самоінвестування та залучення інвестицій із зовнішнього середовища.
Трудові ресурси
Безумовним фактором забезпечення функціонування будь-якого підпри-ємства є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якіс-ними характеристиками. З розвитком суспільства людський фактор набуває все більшого значення внаслідок зростання загального рівня освіти та куль-тури, а також вимог людей щодо умов життя та праці. Це потребує нових підходів до управління загалом і створення нових важелів управління персо-налом зокрема.Зміст управління трудовими ресурсами залежить від обраної концепції, що відбиває ставлення до персоналу:
теорії людських (трудових) ресурсів;теорії людського капіталу.
Теорія людських (трудових) ресурсів базується на твердженні, що працівник — такий самий фактор виробництва, як і решта ресурсів. У ранніх теоріях управління (у класичній та ранній адміністративній) вважалося, що ставитися до персоналу та керувати ним можна так само, як і іншими виробничими ресурса-ми, використовуючи ті самі інструменти та методи. Ринок праці надає підприєм-цеві можливості наймати потрібну кількість персоналу необхідної кваліфікації. А надлишок трудових ресурсів через безробіття доводить, що зробити це не ду-же важко. Конкуренція між робітниками за престижну працю перекладає тягар з підготовки та перепідготовки кадрів на їхні власні плечі.Але людина — це не лише «носій праці». Результати дослідження ролі та значення персоналу навіть у високотехнологічних, роботизованих виробниц-твах доводять, що додана вартість створюється насамперед людьми. У виро-бничому потенціалі трудові ресурси — найбільш активний фактор, який дає змогу йому (потенціалу) адаптуватися до змін і розвиватися. З іншими ресур-сами персонал об’єднує те, що він має відповідати вимогам тих напрямків діяльності, які має та планує до освоєння підприємство.
Трудові ресурси — поняття дуже складне; воно охоплює різноманітні групи працівників незалежно від їхньої ролі в процесі виробництва, від фун-кцій, які вони виконують, кваліфікаційного складу тощо. Вимоги, що вису-ваються до кожної з груп робітників — різні, тому при забезпеченні підпри-ємства трудовими ресурсами застосовується диференційований підхід.
Для правильного визначення підходу до формування кадрової складової виробничого потенціалу застосовують різні групування персоналу підприєм-ства.
Щодо ролі у виробництві виокремлюють промислово-виробничий та неви-робничий персонал. В основу такого поділу покладено об’єкти їхньої праці, а не функції. Промислово-виробничий персонал — це працівники, зайняті безпосередньо у виробництві продукції, а також у підрозділах обслуговування. Непромисловий персонал — це робітники, без-посередньо не пов’язані з виготовленням продукції, тобто робітники-ремонтники будівель і споруд, працівники наукових лабораторій, навчальних підрозділів, соціальних закладів тощо.
Такий поділ до деякої міри умовний (наприклад, наукові підрозділи — це мо-гутня виробнича підсистема, спрямована в майбутнє), однак вона дає змогу за-безпечити виробництво кадрами. Склад кадрів — носіїв праці — розглядається при цьому деперсоніфіковано, за категоріями та групами робітників у розрізі їх-ніх спеціальностей та кваліфікації.Специфіка трудових ресурсів полягає в тому, що забезпечення ними під-приємства пов’язано з роботою з конкретними особами, які мають не лише професійно-кваліфікаційні характеристики, а й досвід, рівень культури, ви-ховання, статево-вікові відмінності.
Крім того, будь-які зміни на підприємстві зумовлюють зміни вимог до пе-рсоналу, тому не треба сподіватися на те, що можна вдовольнити потреби підприємства в трудових ресурсах один раз і назавжди. Необхідно постійно вивчати потреби у персоналі та можливості їх задоволення.Необхідні прямі та непрямі витрати (інвестиції) у відповідні заохочення персоналу для забезпечення ефективного функціонування підприємства по-стійно зростають і включають в себе:
заробітну плату, витрати на соціальні потреби (соціальне страхування та пенсійне забезпечення);витрати на пошук, найм і підготовку (перепідготовку) працівників, які тим вищі, чим кваліфікованіші кадри потрібні для здійснення процесу виробниц-тва та управління;
витрати на створення робочих місць з певними умовами праці, обладнан-ням, що постійно вдосконалюється з розвитком науково-технічного прогресу та міжнародної конкуренції.Залежно від галузі економіки витрати на персонал становлять від 20 до 80 % доданої вартості; ця частка з прийняттям відповідних законів щодо со-ціального захисту населення в країнах із соціально орієнтованою ринковою економікою, постійно підвищується, стає майже нечутливою до змін кон’юнктури на ринку праці. Усе це створює певні умови, в яких кожне під-приємство розробляє свої стратегії щодо трудових ресурсів, які дуже тісно пов’язані з фінансовими, інформаційними і функціональними стратегіями (рис. 3.30).
Наведемо приклади стратегій відносно трудових ресурсів (персонал-стратегія). Варто зазначити, що західна практика стратегічного управління свідчить, що більшість, але не всі (!) підприємства розробляють стратегії відносно трудових ресурсів, чого не можна сказати про східні (японські та корейські) фірми, де personnel-strategy — одна з головних.Стратегія відносно трудових ресурсів або персоналу передбачає добір, за-міщення, закріплення, просування, навчання, перекваліфікацію, оцінку, зві-льнення кадрів тощо.
Треба виокремити стратегії відносно організації та оплати праці, які як-найтісніше пов’язані з трудовим законодавством і діяльністю профспілок. Варто зазначити, що кожне підприємство намагається під час укладання тру-дових угод створити умови для найефективнішого використання трудових ресурсів для роботи «за покликанням», а не для фінансування вільного часу своїх працівників.Іноді, вже у відповідних планах або програмах, виділяється підрозділ «трудові відносини», в якому відбито встановлені внаслідок переговорів з профспілками та держорганами основні орієнтири кадрової політики підпри-ємства.
Фінансові ресурсиРозглянуті групи ресурсів потрібні для аналізу та розробки заходів щодо забезпечення ними підприємств. Практика діяльності українських підпри-ємств свідчить, що ресурси, які мають матеріальну форму, як правило, знахо-дяться у центрі уваги керівників. Але неврахування таких специфічних ре-сурсів, як фінанси, інформація та енергія при визначенні ресурсного забезпечення підприємства, має суто практичні наслідки: призводить до од-нобічного, ресурсомісткого розвитку підприємства, що значною мірою ви-значає стратегію його екстенсивного, витратного розвитку, означає втрату його конкурентоспроможності.
На рис. 3.25 фінансові та інформаційні ресурси займають центральне місце, оскільки пов’язують інші ресурси і до деякої міри можуть їх заміняти. Таку роль відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії відносно них тре-ба дуже обгрунтовано розробляти.Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця в «стратегічному наборі»:
1) з погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників — нагромадження до-ходів і прибутків для виплати дивідендів акціонерам, зниження ризику та підвищення доходності підприємства. Орієнтація при цьому (наприклад, у акціонерів) на короткострокову прибутковість, яка дає «швидкі гроші»;2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне — це подаль-ше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ре-сурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.
Крім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальни-ми та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку по конкретному товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому можуть погіршитись.Керівництву підприємства треба постійно балансувати між коротко- та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів, тому певні протиріччя спостерігаються і в стандартних фінансових цілях і стратегіях:
збільшення внутрішньої вартості капіталу (для АТ — акціонерного);досягнення високих темпів зростання доходів і дивідендів на одну просту акцію;
скорочення зовнішніх джерел фінансування (тобто покращення співвід-ношення власного та позичкового капіталу) тощо;вдосконалення структури капіталу фірми (співвідношення між основним та оборотним капіталом).
Фінансові ресурси, їхні обсяги та джерела формування є фундаментом ви-конання всіх інших елементів «стратегічного набору». Так, закупівля ресур-сів інших типів залежить від наявності певних обсягів грошових ресурсів, можливостей їхнього використання.Джерелами формування фінансових ресурсів є власні джерела (прибуток, амортизація, випуск нових акцій, реалізація / вилучення основних фондів то-що) і позичкові (нові боргові зобов’язання у вигляді довго- та короткостро-кових кредитів, застав, векселів тощо). Окремими джерелами можуть бути пряме бюджетне фінансування, благодійна допомога. Основою для визна-чення джерел фінансування є звіт про грошові надходження.
Стратегіями використання фінансових ресурсів можуть бути:капітальні вкладення у «цільові ринки» (забезпечення маркетингових стратегій): географічні; певного товару;
інвестування в реальний основний капітал (забезпечення виробничих стратегій): для створення (придбання) нових потужностей; для модернізації виробництва; на придбання устаткування, інструментів і приладів; в акції;зменшення/збільшення оборотного капіталу в результаті стратегічних вкладень;
інвестиції, пов’язані з розвитком окремих підсистем підприємства: НДР; маркетингу; систем управління та ін.Іншим напрямком використання фінансових ресурсів є виплата дивіден-дів, погашення дебіторської заборгованості, формування стратегічних фон-дів.
Необхідність існування стратегічних (страхових, ризикових) фондів зумо-влена імовірнісними розрахунками майбутніх надходжень, витрат, ризиком роботи в несталому оточуючому середовищі. Досвід роботи західних корпо-рацій свідчить про необхідність формування певної структури стратегічних фондів:фондів загального корпоративного рівня;
окремих (пов’язаних із загальними) фондів автономних організаційних утворень (у вигляді «стратегічних господарських центрів» («центрів інвести-цій та прибутків» та ін.);спеціальних фондів для формування ресурсних і функціональних потенці-алів (останні можуть існувати у вигляді довгострокових спеціальних інвести-ційних проектів та програм).
Обсяг робіт для різних напрямків зумовлюються фінансовими можливос-тями підприємства, оскільки вони мають найвищий рівень взаємозамінності з різними частинами функціонального та ресурсного потенціалу підприємства. Найтіснішим є зв’язок фінансів з іншими ресурсними стратегіями (рис. 3.31).
Розподіл ресурсів розкриває пріоритетність у розвитку окремих напрямків діяльності: важливіші, з погляду керівників, виділяються всі необхідні ресур-си (насамперед фінансові). Керівники приймають рішення, наприклад, про пріоритетне інвестування в новий напрямок діяльності за рахунок зменшення інвестицій у вже освоєні.
Стратегії на перших етапах освоєння стратегічного управління розгляда-лись як способи розподілу ресурсів, тому досить багато уваги і тепер приді-ляється розробці моделей підтримки прийняття рішень щодо розподілу ре-сурсів.
В умовах стабільного попиту та наявного виробничого процесу, що пере-буває на перших етапах свого «життєвого циклу», можуть використовуватись імітаційні моделі руху ресурсів залежно від змін в обсягах виробництва, структури номенклатури та асортименту продукції, що випускається. Світо-вий та вітчизняний досвід довів ефективність застосування багатокритеріаль-них оптимізаційних задач постачання та розподілу ресурсів між різними на-прямками діяльності, обгрунтування рівня забезпечення виробництва різни-ми ресурсами залежно від ступеня освоєння нових видів виробів (наприклад, установочної партії або серії) тощо.У західній практиці при розподілі інвестицій між різними проектами най-частіше використовують підхід, розроблений у фірмі «Дюпон» на основі по-казника ROA (return-on-assets):
, (3.5)
,
У формулі (3.5) складова 
визначає оборотність активів, які поділяють на ті, що легко реалізуються 
, і ті, що повільно обертаються . Це привертає увагу до структури активів і капіталу взагалі, норми прибутковості як бази для руху до самоокупності.
відносне зменшення питомої ваги основного та вкладеного в запаси МТР оборотного капіталу, що веде до прискорення його обороту;
зменшення маси витрат, яке дає змогу підвищувати норму прибутковості;збільшення норми прибутку через підвищення цін.
Рис. 3.32. Графік прибутковості «Майсігми»
Автори пропонують зменшувати не лише дебіторську заборгованість, що є основним орієнтиром для підприємства, а й оборотний (вкладений у запасах) основний капітал. Крім того, обгрунтована цінова стратегія, пов’язана з установленням найпривабливішого співвідношення в системі «ціна — якість» також дає змогу одержувати додаткові доходи, які дозволять збільши-ти витрати на підвищення якості.
Фінанси як ресурс дуже тісно пов’язані зі стратегіями ціноутворення. Керів-никам підприємства найчастіше доводиться балансувати такі взаємообумовлені види стратегій: загальні — цінові — фінансові (передусім стратегії інвестуван-ня). Тут можливі такі співвідношення:максимальні обсяги продажу типової продукції (лідирування за рахунок зниження витрат) ® зниження цін (за рахунок зменшення собівартості на ос-нові низьких питомих витрат) ® зростання прибутків за рахунок розширення масштабів виробництва (нагромадження власних коштів для самоінвестуван-ня);
Така «зв’язка» стратегій можлива за таких умов:наявності порівнянної якості при менших витратах і (на їх основі) цінах, що сприяють інтенсивній реалізації великих обсягів;
«стійкого» іміджу фірми як надійного виробника;досить місткого ринку, що дає змогу завантажувати виробничі потужнос-ті;
випуску високоякісної продукції «під замовника» (стратегія диференціа-ції) — гнучкі або ціни «престижу» («під споживачів», які належать до різних груп) — висока прибутковість і стабільний розвиток за рахунок реінвесту-вання.Будь-яка система стратегій потребує обгрунтування потрібних і можливих інвестицій для їхнього виконання, тому зміст фінансових стратегій передба-чатиме, зокрема:
створення, розгортання та управління активами;використання та закріплення капіталу у виробничому функціонуванні;
розробку заходів щодо якнайбільшого самозростання капіталу.Загалом розробка та здійснення фінансових стратегій — це узгодження фінансових потоків між стратегіями, що створюють прибутки, та тими, які потребують додаткових вкладень у вигляді інвестицій. Тому всі стратегії у «стратегічному наборі» мають фінансово-економічні характеристики, перед-усім — очікувані результати та витрати, дисконтовані з урахуванням змін у зовнішньому середовищі (насамперед на рівень інфляції). Найчастіше показ-никами, що характеризують стратегії, є: прибуток, максимальна ринкова вар-тість активів, ROA, рух готівки, чиста дисконтована вартість (NPV), внутрі-шня норма доходності, термін окупності тощо.
З метою досягнення високих показників потрібно формувати систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала здійснення фінан-сових ресурсних стратегій та функціонування підприємства в ринковому се-редовищі.Інформаційні ресурси
Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяльності. Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів. Все більше місця в діяльності людей займають інформаційні технології, Internet. Інформація нині використо-вується для заміщення живої праці, сировини та енергії, стає необхідним еле-ментом у формуванні доданої вартості продукції (рис. 3.33) [18].
Суцільні стрілки всередині матриці відбивають історичні тенденції розви-тку продуктів. Перехід від індивідуального до серійного, а потім і масового виробництва (стрілка в ® а) супроводжується механізацією та автоматизаці-єю і обов’язковою в цих умовах стандартизацією продукції. Лише останніми роками відбулося поєднання автоматизації виробництва з ЕОМ з метою дося-гнення його гнучкості, що супроводжувалося підвищенням «інформатизації» виробничих процесів і продукції. Тепер на високотехнологічних фірмах по-єднуються переваги великомасштабного виробництва (за винятком рівня ви-трат) та індивідуальних потреб споживачів (наприклад, виготовлення авто-мобілів на замовлення).
Нині продукцію розрізняють за рівнем її інформаційного вмісту: інформація створює додану вартість більш інтенсивно, ніж інші складові. Інформація як важлива складова продукції стала правилом, а не винятком і поширюється по-ступово майже на всі галузі економіки. Однак варто зазначити, що існують деякі базові галузі промисловості, де матеріальні складові й надалі переважатимуть всі інші компоненти.
Інформація нині стає новим джерелом доданої вартості, невід’ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, оскільки існує та впрова-джується у вигляді результатів наукових розробок, проектів і конструкторсь-ких рішень, а також у вигляді знань, навичок і досвіду персоналу підприємс-тва. Інформація як ресурс має найбільшу цінність у такому вигляді:
даних про ринки збуту, потреби та іншої маркетингової інформації;науково-технічних розробок нових продуктів, матеріалів, технологій то-що;
методик сучасних форм і методів планування, контролю, аналізу тощо;розробок відносно організації виробництва, праці та управління;
пакетів програм для обробки економічної, науково-технічної, соціально-політичної інформації, для підтримки системи прийняття рішень на виробни-цтві;документів (законів, інструкцій тощо), які регулюють діяльність підпри-ємства та його зв’язки із середовищем;
банки даних і знань загального та спеціального спрямування тощо.Як зазначалося, особливе місце у виробництві належить трудовим ресур-сам, що є носіями специфічної інформації — знань, навичок і досвіду. Наяв-ність чи відсутність необхідної для даного виробництва інформації у конкре-тного індивіда визначає його цінність для підприємства; на таких засадах добирають працівників.
Інформацію не можна віднести до жодної зі звичних груп матеріальних ресурсів, однак без неї неможливо поєднати всі ресурси в систему певного типу з характерними ознаками — виробниче підприємство конкретної галузі, наукову організацію чи державну установу, — що різняться комбінацією ре-сурсів.Інформація регулює споживання ресурсів, заміну одних іншими, а також їх економію, оскільки містить передовий досвід функціонування процвітаю-чих підприємств. Інформаційні ресурси стратегії все більше відіграють вирі-шальну роль у підвищенні конкурентоспроможності підприємств.
Енергетичні ресурсиОкремо треба розглянути енергетичні ресурси. По-перше, це пов’язано з тим, що для економіки України та для кожного підприємства вони є лімітую-чим чинником і їхнє забезпечення та використання пов’язані з певними труднощами. По-друге, енергія в сучасному виробництві все частіше відіграє роль знаряддя праці, безпосередньо впливаючи на предмет праці, перетворюючи його в кінцеву продукцію. Ще в ХІХ ст. російський вчений С.Подолянський зазначав, що мірою виробничих можливостей суспільства може бути його енергетичний бюджет. Більшість підприємств України зму-шені зараз ретельно досліджувати енергомісткість власного виробництва, щоб скласти свій оптимальний енергетичний бюджет у межах існуючих об-межень.
Властивості енергії як ресурсу полягають у тому, що енергія легко транс-формується з одного виду в інший. Це дає змогу пристосувати її до всіх осо-бливостей виробництва всередині підприємства за рахунок використання су-путнього технологічним процесам тепла, вторинних ресурсів, утилізації відходів тощо.Потреба забезпечення достатнього обсягу енергії пояснюється ще й тим, що вона певною мірою є взаємозамінною з іншими ресурсами. Так, збільшення витрат енергії може пояснюватися не лише відсутністю її економії, а й проце-сом заміщення живої праці машинною.
Споживання енергії в матеріальному виробництві обернено пропорційне витратам робочої сили.Стратегії стосовно енергетичних ресурсів пронизують усю виробничу дія-льність держави, починаючи з міжурядових домовленостей, стратегій енерго-постачання окремих регіонів галузей, підприємств і відомств. Вони мають фо-рму енергетичних програм і повинні забезпечити взаємозв’язок і взаємопогодженість дій різних суб’єктів господарювання. Розробка та впро-вадження ресурсних енергетичних стратегій, виходячи зі специфічних особ-ливостей енергопостачання в Україні, має специфічні особливості, які поля-гають у необхідності врахування кожним підприємством державної політики у цій сфері. Енергетичний ринок України у тому вигляді, в якому він нині існує, — не ефективний, не прозорий і потребує від кожного підприємства ретельної уваги. Основний його недолік — відсутність урахування інтересів виробників при формуванні потоків і взаємовідносин між виробниками, по-стачальниками та споживачами, що призводить до дефіциту енергії та боргів за її постачання.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
