Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
4.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЙ
Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих ком-понентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого кері-вники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [52].Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних ре-зультатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька спо-собів (методів) встановлення стратегій (рис.4.1).
вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»;
Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, ко-ли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчут-тя необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але неві-домо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інстру-ментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досяг-ненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, сис-темного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передба-чається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.
Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рів-ня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльно-сті, а сприяє формуванню більш чи менш обгрунтованої стратегії.
На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [42]. Він описує три основних моделі:
«планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококвалі-фікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів ви-значають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;«підприємницьку» — використовуються більш неформальні мето-ди побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівни-ка-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;
«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умо-вах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра фор-мальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.
Їх можна поділити на дві групи:«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плано-вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;
«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи іде-нтифікації системних норм поведінки, що діють в організації; голо-вне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь-кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів-ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [52, c. 54 – 55].
1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте-гом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму-ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро-боти «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування по-точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомо-гу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу-вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося-гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжи відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого під-приємства.Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи страте-гії, треба враховувати:
типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та на-прямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;
методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємс-тва для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та аде-кватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчас-но «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можли-востей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення си-нергії стратегічних напрямків діяльності.
Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєд-нати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забез-печити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визна-чити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
