Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
5.1.3. Формування ОСУ стратегічного типу
При формуванні ОСУ велику роль також відіграє концепція ор-ганізації, залежно від якої формуються всі стратегії, в тому числі стратегії розвитку загального управління, що лежать в основі пере-будови ОСУ (див. рис. 5.11).
Рис.5.11. Характеристика концепцій організацій та структур, які вони використовують
Залежно від обраної концепції організації обирається тип ОСУ (рис. 5.11). Тепер кожному підприємству доводиться розв’язувати одночасно дві суперечливі проблеми:
1) постійно змінюватись відповідно до вимог зовнішнього сере-довища і внутрішніх потреб розвитку (вимоги гнучкості ОСУ);2) зберігати загальну організаційну стабільність як засіб уник-нення дезорганізації діяльності та хаосу (вимога стабільності ОСУ).
Рис.5.12. Характеристика ОСУ залежно від специфіки оточення [48]
Швидкі зміни в зовнішньому середовищі зумовили пошуки більш гнучких ОСУ, які б адекватно реагували на ці зміни. Теорія та практика менеджменту винайшли цілий клас ОСУ, які дістали назву «адаптивних» (органічних). Спочатку «адаптивні» (органічні) структури вводилися в діючий механізм управління — так виникли змі-шані ОСУ (на «матричних» і «проектних» принципах). У цьому разі лінійно-функціональна структура «тримає» основне виробництво та поточне управління, а паралельно створювана «адаптивна» призна-чена для розв’язання стратегічних проблем. Потім ці «доповнюючі» ОСУ поступово розвивалися. Існує кілька типів і багато різновидів «адаптивних» ОСУ. Для них характерні тісні горизонтальні та пере-хресні зв’язки, інтенсивність яких попередньо жорстко не фіксуєть-ся, а встановлюється залежно від конкретної мети (проблеми), що визначається (розв’язується) у певний відрізок часу. Коло обов’язків спеціалістів, що працюють у таких структурах, більш широке, від них вимагається певна універсальність, але права, обов’язки та від-повідальність менше визначені та розписані.1 Безперечно лише од-не — кожен із них відповідає за досягнення поставлених цілей, тоб-то за здійснення певної стратегії, адекватно реагуючи на зміни в предметній галузі як зовні, так і всередині організації.
Типи реакцій ОСУ
Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі змі-ною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керів-никам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба здійснити в ОСУ.Г. Мінцберг на основі багаторічних досліджень дійшов таких ви-сновків щодо ОСУ:
а) різні частини ОСУ по-різному «відповідають» на зміни у сере-довищі й можуть змінюватись різними темпами;б) дослідження цих «відгуків» дає інформацію про наявну ситуа-цію в ОСУ (в тому числі про цільову орієнтацію2 та відповідність новим вимогам середовища), виявити організаційні «точки росту» та підрозділи, що «відмирають»;
в) використання фактичних і нормативних комуніграм та соціо-грам дає змогу більш грунтовно визначати співвідношення стратегічних, тактичних та оперативних завдань, які потрібно розв’язувати для ефективного впровадження стратегічних змін.
І. Ансоф розглядав зв’язок між характеристиками ОСУ та мож-ливими реакціями, на які вони здатні після змін у середовищі [2].Реакція ОСУ — це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.
Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій можна визначити за діями, що відбуваються на підприємстві в межах його організаційної структури. Нижче наведено характеристики кожної з реакцій:виробничої — стандартизація діяльності, спеціалізація, підви-щення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;
конкурентної — оптимізація прибутків у короткостроковій пер-спективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;стратегічної — забезпечення довгострокового існування під-приємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, са-мооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності;
інноваційної — оптимізація розробок нововведень, довгостро-кова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих на-прямках формування науково-технічного потенціалу;підприємницької — пошук і реалізація «прибуткових ідей», ба-лансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх кому-нікацій;
адміністративної — забезпечення керованості на основі доско-налих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розширення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.На сучасному етапі розвитку економіки України підприємству найчастіше потрібна складна система реакцій, тому організаційні структури, щоб адаптуватись та своєчасно відреагувати, відходять від класичних ознак (лінійно-функціональної або лінійно-штабної ОСУ) і поєднують різні ОСУ (наприклад, створюють філіали або матричні структури). Особливо це характерно для великих підпри-ємств, яким потрібно зберегти певний рівень керованості, яку дає централізація, з поєднанням гнучкості та адекватності реакцій на нестале складне середовище, що може забезпечити лише децент-ралізація.
Стратегія вертикальної інтеграції
Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу під-приємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні перева-ги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг [41].Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інте-грацію.
«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтегра-ції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інте-грація може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-постачальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій під-приємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують із створенням спільних підприємств.
Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довго-строкових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 5.13).
Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та не-доліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало за-ходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередені своєї системи та поза нею.Переваги вертикальної інтеграції.
Внутрішня вигода:гарантовані поставки створюють умови для впливу на постача-льника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;
зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;можливості розширення масштабів виробництва, підвищення йо-го ефективності, завантаження потужностей;
гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконалення виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери підприємства.
Зовнішня вигода:можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постача-льників;
більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологіч-ному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач», навіть до-сягнення синергії;більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уник-нення «руйнівних ринкових сил»;
полегшення доступу до «know-how», які є у партнерів по інтег-рації, спільне створення нових продуктів;швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;
створення цінових переваг у системі розподілу.
Недоліки вертикальної інтеграції.
Внутрішня «ціна»:
збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);
можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показниками конкурентоспроможності;спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрова-ного ланцюга, що створює реальну картину ефективності вироб-ництва, ускладнює обгрунтування доцільності існування окремих підрозділів;
гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.Зовнішня небезпека:
сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцю-га» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відпові-дає його реальній конкурентоспроможності;
застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збере-женими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми кон-куренції;обмеженість ринку та маневру на ньому;
втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з ін-шими постачальниками та дистриб’юторами);можуть використовуватись необгрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
