Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
5.1.4. Етапи формування ОСУ стратегічного типу
Найкращою є організаційна структура, яка відповідає: роз-міру та галузевій належності підприємства, динамізму й склад-ності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середо-вища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві (більш детально склад факторів див. рис. 5.15).Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим ви-могам i сприяла виживанню та розвитку підприємства. Для побу-дови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи ор-ганізаційного проектування. Процес організаційного проектування складається з таких стадій: аналіз, розробка, фу-нкціонування, які, в свою чергу, охоплюють великий перелік не-обхідних типів робіт.
Під комплексним організаційним проектом треба розуміти гра-фічно описану модель усієї виробничої системи, її окремих скла-дових, структурних і функціональних блоків управління. Цей про-ект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління i складається з таких частин:структурних і організаційних схем;
положень про виробничі та функціональні підрозділи;посадових інструкцій;
методичних матеріалів для організації документообігу та оформ-лення документів;методики інформаційно-аналітичного забезпечення діяльності працівників апарату управління.
Офіційне прийняття організаційних структур управління на під-приємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.На рис. 5.14 показано загальну схему процесу організаційного проектування. Розглянемо деякі блоки, які характеризують oкpeмi етапи робіт.
Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ
Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внут-рішні фактори діяльності підприємства (рис. 5.15).
Рис. 5.15. Найсуттєвіші фактори, що впливають на вибір ОСУ
Зовнішні фактори пов’язані з окремими елементами навколиш-нього середовища, які безпосередньо впливають на утворення фір-мою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основ-ними елементами є:
споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати марке-тингові підрозділи;постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими пітриму-ють підрозділи матеріально-технічного постачання;
акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створюва-ти підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до по-даткових органів та ін.;
місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалі-зації місцевих проектів;суспільство, а саме засоби мacoвoї інформації, населення, полі-тичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю;
технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створюва-ти власні підрозділи досліджень i розробок або залучити iнші орга-нізації до виконання тaких розробок;економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозді-ли для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;
правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичі служби для вивчення та дотримання законів;екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох орга-нізаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;
міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба пере-орієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.
Визначальним серед внутрішніх факторів побудови організацій-ної структури є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ праці та структуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскіль-ки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управ-ління може бути побудована за технологічними стадіями або вихо-дячи з поділу виробництва на основне і допоміжне.Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:
обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доцільно перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих;чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показників керівництво має обмеження у вигляді нормативів підпоряд-
кування. При великій кількості працюючих інколи доводиться ство-рювати додаткові паралельні підрозділи;територіальне розташування.
Прийнята концепція «підприємства як відкритої системи» сприяє постійному розвитку та зміні співвідношення між окремими елеме-нтами. Як доведено досвідом діяльності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішної перебудови організації, тобто набуття нею нових якостей, зміни треба проводити у зазначеній на рисунку по-слідовності (рис. 5.16).
Формулювання стратегії — це найвідповідальніший етап, оскі-льки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має до-сягти організація для її реалізації. Як зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба ви-конати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, вико-ристати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог ото-чуючого середовища.
Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділя-ють нові навички, яких має набути організація у перспективі з ме-тою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх нави-чок задають параметри та швидкість змін у всix п’яти факторах, що входять до моделі «7S-Mak-Kiнci».
Доступні описи моделі «7S-Mak-Kiнci» не конкретизують струк-тури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про ви-робничо-управлінські функції.Центральним елементом концепцій організаційного розвитку є перебудова структури підприємства. Організаційна структура ви-значає співвідношення та взаємозв’язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підсистемами, що займаються виробництвом окремих видів продукції), виробничи-ми, управлінськими, структурними підрозділами та окремими ви-конавцями. Ці взаємозв’язки, а також перелік і розміри підрозді-лів — найпомітніші організаційні фактори, тому всі перебудови в організації починаються (а іноді й закінчуються) зі змінами орга-нізаційної структури.
Але завжди треба пам’ятати, що реорганізація підприємства не може бути ефективною лише на оcнoвi структурної перебудови.Системи — в розумінні моделі «7S-Mak-Kiнci» — це впорядко-вані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допо-могою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління, сис-тема прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбу-ваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні но-вих загальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах — системах прийняття рішень — впливовий інструмент розвитку i перебудови.
Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спря-мованість і якість залежать від структури та кваліфікації кадрів (штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов’язаний та-кож з питанням, яких якостей мають набути працівники для діяль-ності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального організацій-ного Know-how підприємства.Стиль — це елемент, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак ycпіx у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі «7S-Mak-Kiнci» виокремлюється «персональний стиль» i «дії-символи». Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга — це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою пер-сональної сигнальної системи. Такий підхід вирізняє дві сторони управлінського процесу — керівника i підлеглих.
Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з демінуючими та по-трібними для розвитку підприємства поведінковими та мислитель-ними особливостями менеджерів. Опанування стратегічного мис-лення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є «цементуючим елементом» колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка до-помагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі «7S-Mak-Kiнci» за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийн-ятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що роз-глядається.
Модель «7S-Mak-Kiнci» не претендує на розв’язання усіх про-блем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття грунтовних рі-шень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманіт-ної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну ін-формацію можна отримати під час проведення організаційного аналізу. Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. Мета такого обстеження — виявити «ву-зькі місця» у виробництві та управлінні, в їхній структурі та проце-сах, ознайомити з результатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.Проведення організаційного аналізу (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. Його може виконувати спеціа-льний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи до-радча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, ор-ганізаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.
Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:1. Розробка плана-графіка ОА, де мають бути відображені:
1.1) цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відпо-відальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;1.2) показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;
1.3) форми оцінки результатів досліджень;1.4) терміни проведення окремих операцій аналізу;
1.5) період, за який досліджується система управління;1.6) форми зображення інформації і способи та місце викорис-тання результатів.
2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.
4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.
6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.
8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:
визначення стратегії розвитку загального управління (див. п. 3.7.4);організаційне проектування (див. рис. 5.14);
впровадження організаційних змін.Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу
Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегіч-них ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні докумен-ти, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удо-сконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати орга-нізаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.
Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко ідуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними ремон-тами», не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцен-тралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість тех-нологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.Для оцінки розробленої (функціонуючої) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі запитання:
1. Чи працює організація цілеспрямовано:які конкретні цілі та стратегії вона має;
чи реалізуються вони;чи можна їх перелічити і проконтролювати?
2. Чи достатньо гнучка структура організації:як швидко вона реагувала на останні зміни;
наскільки швидко можуть прийматись рішення?3. Чи добре проглядається організаційна структура:
для всіх співробітників;для споживачів;
чи є в наявності схеми структури організації, описання функ-цій і процедур?4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на ни-жчі рівні:
який ступінь свободи мають різні рівні управління;чи поводяться співробітники організації як підприємці;
які питання обговорюються в дорадчих структурах;чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно?
5. Що є опорою організації:чи залежить організація від декількох клієнтів;
чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі тех-нології;чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити?
6. Як працює організація з економічної точки зору:чи достатньо інформації про фінансовий стан;
скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;
чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень?7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань:
чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;
з чого складається політика менеджменту у цій організації?8. Чи панує в організації дух співробітництва:
наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»;як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компе-тенції;
чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ?9. Чи мають менеджери достатньо інформації;
чи швидко менеджери дізнаються про останні події;чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які по суті ні про що не свідчать;
чи можна на основі наявності інформації приймати відповіда-льні рішення?Відповідаючи на ці запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності організаційних структур та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегій.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
