Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами.



Додати книгу на сайт:

Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова

5.2. ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

Як зазначалося у попередніх розділах, для опису ресурсної і фу-нкціональної фінансових стратегій, для реалізації стратегічного на-бору потрібні достатні обсяги фінансових ресурсів — це найголовніша умова будь-якої діяльності, в тому числі з реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підроз-ділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом по двох групах показників:

поточна виробничо-господарська діяльність;

виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відноси-нами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

«центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків

(з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі само-стійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

«центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням ви-трат на неї та одержаним доходом;

«центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно ін-вестиційного капіталу.

При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством, допов-нюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення форму-ються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використо-вуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни.

Трансфертні ціни — це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни під-приємств, які набули поширення з розвитком у 80-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах. Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в якому відображаються різні інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.

Трансфертні ціни можуть встановлюватися на базі:

ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; в разі відсутності ринково обгрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Прак-тикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;

фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробниц-тво та прибутків підприємств-постачальників. «Очищення» фактич-ної ціни відбувається зворотнім чином відносно до технологічного ланцюга виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартос-ті в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачан-ня). Водночас розраховується певна величина прибутку, яка прирів-нюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);

витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), норма-тивні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відо-бражено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв кон-курентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;

договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ри-нковий рівень цін;

змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визна-чає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укла-дення внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів — визначити пе-релік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ мо-же виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефек-том, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансо-во-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрі-шньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємс-тва загалом.

Як зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдоскона-лення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивчен-ням витрат на утримання окремих ланок апарату управління вироб-ничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони віді-грають у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:

на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансуван-ня важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз1.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рів-нях управління підприємством. Ефективність його застосування за-лежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).

Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за фо-рмою та змістом) або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.

Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки ви-трат на їх здійснення, до яких належать:

заробітна плата;

відрахування на соціальне страхування;

витрати на відрядження;

витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтехніки;

утримання споруд та інвентарю;

утримання легкового транспорту;

придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

оплата консультацій експертів;

iнші управлінські витрати.

Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 5.17.). На її ocнoвi приймаються рі-шення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

Рис. 5.17. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф) і витрат (Зф) на їх здійснення

Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності. Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скориста-тися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремон-тувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо.

Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати ви-трати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 5.18).

Рис. 5.18. Вимоги до створення синергійного ефекту

Контроль за витратами — це розробка бюджетів окремих струк-турних підрозділів і контроль за їхнім виконанням (рис. 5.19) (на ба-зі відповідних кошторисів).

Рис. 5.19. Блок-схема розробки бюджету автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)

Форма оперативного бюджету

Рік_________

Відповідальний за бюджет

№ п/п	Зміст заходів	Витрати за календарний період		Ресурси	Викона­вець	Примітки
		попередній	наступний

Важливе значення мають обгрунтовані поточні та прогнозні ко-шториси, які характеризують майбутні витрати і необхідність в ін-вестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обгрунтувати свої витрати.

За наявності автономних підрозділів (СГЦ чи інших децентралі-зованих організаційних ланок) або при розробці нового типу проду-кту (проекту) розробники можуть складати заявку-обгрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може здійснюва-тись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів (якщо такі існу-ють на підприємстві) [38]:

Заявка-обгрунтування для додаткового інвестування для СГЦ (основний зміст)

І. Найменування проекту

ІІ. Зміст проекту

ІІІ. Відповідальний керівник (ПІП, посада)

ІV. Типи запитів:

1) обгрунтування заявки з юридичної сторони

2) дії та їхня оцінка щодо зниження витрат і вдосконалення виробництва

3) витрати на підтримку діючих виробництв (за «старими» типами продукції)

4) витрати на розширення діючих виробництв

5) витрати на розвиток нових напрямків

6) заходи щодо економії всіх видів ресурсів

7) інші витрати і напрямки економії ресурсів

8) напрямки діяльності, зазначені в проекті

9) новий проект?

Так Ні

Якщо «ні» — номер проекту та рік початку капіталовкладень.

V. Необхідні обсяги ресурсів:

VІ. Опис та загальне обгрунтування проекту

VІІ. Прогноз готівкових надходжень

Якщо інформацію можна отримати для всіх проектів, чия вартість перевищує ________________________ (встановлену суму), заповнити таблицю:

Показники	Попередні роки			Плановий період
	1	2	3	1	2	3	4	5
Прогноз продажу – витрати на реалізацію
Операційний прибуток – загальні адміністративні та маркетингові витрати
Прибуток до сплати податків – податки
Прибуток після оподаткування + амортизація – інвестиції – приріст оборотного капіталу + інші корективи обсягів готівкових надходжень
Чисті грошові надходження

VІІІ. Закриті (конфіденційні) економічні оцінки.

Розрахунки:

Обгрунтовані

Потрібні уточнення, але переконливі

Побудовані на припущеннях

ІX. Економічні показники проекту:

	Одиниця вимірювання	Показники
1. Вартість капіталу	%
2. Час виконання проекту	роки
3. Чиста дисконтована вартість грошових над­ходжень	грошові одиниці
4. Внутрішня норма прибутку (внутрішній коефіцієнт окупності)	%
5. Окупність проекту	роки

X. Ключові часові оцінки проекту:

	Термін	Показники
1. Виділення необхідних сум
2. Початок інженерного опрацювання
3. Початок конструкторського опрацювання
4. Початок виробничого застосування
5. Закінчення проекту

Раціональне використання фондів підприємства дає змогу інвес-тувати розвиток найперспективніших напрямків діяльності, які за-безпечують існування та розвиток підприємства у довгостроковій перспективі. Керівництво підприємства може надавати консульта-ційні послуги з метою найкращого використання фінансових ресур-сів, впливаючи на діяльність автономних підрозділів.
З метою залучення додаткових ресурсів для розширення можли-востей вкладання у перспективні напрямки вищі органи керівництва можуть залучати додаткові кошти, в тому числі через продаж акцій.

Книга: Стратегічне управління – Шершньова

ЗМІСТ

1.	Стратегічне управління – Шершньова
2.	1.1. ЗМІНА ЗАВДАНЬ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
3.	1.2. РОЗМАЇТТЯ ПІДПРИЄМСТВ
4.	1.3. НЕОБХІДНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО МИСЛЕННЯ МЕНЕДЖЕРІВ
5.	1.4. ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ПІДПРИЄМСТВ
6.	2.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО РОЗУМІННЯ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ
7.	2.2. ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
8.	2.3. ПРОМІЖНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
9.	2.4. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
10.	2.5. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
11.	2.6. СКЛАДАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО БАЛАНСУ ТА СУТНІСТЬ SWOT—АНАЛІЗУ
12.	2.7. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
13.	3.1. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ
14.	3.2. РОЛЬ, ЗНАЧЕННЯ, СУТНІСТЬ І МІСЦЕ МЕТИ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ
15.	3.3. МІСІЯ, ГЕНЕРАЛЬНА МЕТА ПІДПРИЄМСТВА
16.	3.4. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ
17.	3.5. «ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ» ПІДПРИЄМСТВА
18.	3.6. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ
19.	3.7. СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР
20.	3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії
21.	3.7.2. Продуктово-товарні стратегії
22.	3.7.3. Ресурсні стратегії
23.	3.7.4. Функціональні стратегії
24.	4.1. ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЙ
25.	4.2. МЕТА ТА ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
26.	4.3. Бар’єри стратегічного планування
27.	4.4. МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
28.	4.5. ЗМІСТ І СТРУКТУРА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ
29.	5.1. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ВНЕСЕННЯ ЗМІН ДО ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ
30.	5.1.1. Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку
31.	5.1.2. Характеристика ОСУ стратегічного типу
32.	5.1.3. Формування ОСУ стратегічного типу
33.	5.1.4. Етапи формування ОСУ стратегічного типу
34.	5.2. ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ
35.	5.3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ
36.	5.4. ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
37.	ЛІТЕРАТУРА
38.	ГЛОСАРІЙ

На попередню



Додати в закладки

  
Переклад Translate