Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
5.3. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ
На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають ін-тереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з підприємством осіб та організацій. Соціальна психологія доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльнос-ті, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціаль-но-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організа-цію системи соціально-психологічного супроводження стратегічно-го управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 5.20) або в разі нехтування ним — заважає.
Рис. 5.20. Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій
Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персона-лу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим си-стемою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти дося-гненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:
соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності;організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необ-хідних для подальшого функціонування підприємства;
способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;системи стимулювання та винагороди;
технологічних прийомів, операцій та процедур управління;складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.
Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного су-проводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке під-приємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну ор-ганізаційну силу. Завдяки соціально-психологічним чинникам орга-нізація як система набуває як позитивних, так і негативних власти-востей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.Система соціально-психологічної підтримки стратегічного упра-вління має такі переваги:
когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефек-тивної роботи кожного та функціонування організації загалом;
взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.Зв’язок контурів наведеної схеми (рис. 5.21) складний та взаємо-залежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розви-ваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на ви-моги зовнішнього середовища.
Однак складові внутрішнього контуру також впливають на зовнішній контур, якщо протягом певного часу вони склалися в конкретну систему, набули конкретного змісту та спрямованості. Системні характеристики внутрішнього контуру зумовлюють інерційність, яка має позитивні (стабілізація стосунків) і негативні (опір змінам) наслідки. Як правило, зміни в обох контурах мають характер фазових коливань, де й проявляється функціональна структура соціально-психологічної регуляції такої складної організації , як підприємство.Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокре-мити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:
зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організацій-ного розвитку);система мотивації та практики винагороди (включаючи можли-вості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;
Рис. 5.21. Контури соціально-психологічної регуляції організаційної діяльності
взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та ме-тоди керівництва у стратегічній організації;формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в органі-заційній культурі, ставлення до ринку тощо).
Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв’язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління
Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підпри-ємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК склада-ється з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та ціннос-ті людей, що працюють в організації). Елементи організаційної культури розглядалися в різних розділах. Наприклад, при характе-ристиці моделей середовища, сутності стратегій, а також ресурсних і функціональних стратегій, організаційних структур тощо. Тепер розглянемо деякі аспекти ОК, що є важливим для реалізації страте-гічних планів, проектів і програм.
Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється ка-тегорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні фі-лософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підпри-ємстві й становлять основу ОК.
Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, нефор-мальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприєм-ству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілку-вання — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поді-ляються, формуються кожним підприємством індивідуально.Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. Один із прикладів наведено на рис. 5.22 [48].
Рис. 5.22. Моделі організаційної культури
Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про мож-ливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансфо-рмація організаційно-культурних взаємин.
Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприєм-стві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.У моделі (рис. 5.23) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому ви-гляді) [48].1
Рис. 5.23. Визначення послідовності дій залежно від зміни ОК в процесі впровадження стратегій
Уже йшлося про необхідність встановлення певного порядку дій. Так, у разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в організації з перебудови ОСУ та організаційного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв’язку» щодо окремих еле-ментів і всієї ОК.
Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні куль-турні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та пере-конання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потре-бує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього ма-ють особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.
У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується че-рез об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба за-безпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, кот-рий має стратегічне мислення (див. підрозд. 1.3). Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.
Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і нави-чок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічно-го управління. Керівник-стратег повинен вміти (рис. 5.24):творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володі-ти ефективними методами прийняття рішень;
аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;передбачати можливі варіанти розвитку подій;
розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;
уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в неви-значеній ситуації тощо.Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.
На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник му-сить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні заходи (табл. 5.2).
Таблиця 5.2
ЗАЛЕЖНІСТЬ ВИМОГ ДО ЗНАНЬ І НАВИЧОК КЕРІВНИКА ВІД СТАДІЇ «ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ» ТА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
|
Стадія «життєвого циклу» організації |
Конкурентна позиція організації |
||
|
Сильна |
Середня |
Слабка |
|
|
Розвиток
|
Знання сутності підприємництва, навички стратегічног о мислення |
Комунікаційні та економічні знання, навички – «досвідченого політика» |
Знання з системної реструктуризації, навички проведення комплексу змін |
|
Стагнація |
Фінансово-економічні та стратегічні знання ; «зняття» прибутків, глобалізація діяльності |
Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу «керувати» витратами |
Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці» |
|
Занепад |
Економічні та соціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з мінімальними витратами |
Економічні та правові знання – навички відживших підсистем «ліквідатора» |
Правові та економічні знання – вмін ня оформити банкрутство |
Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшо-го руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.
Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.
Особисті якості керівника-стратега:схильність до ризику, швидка реакція;
перспективність, свобода мислення, схильність до творчості;твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто ці-леспрямованість;
уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авто-ритет;схильність до навчання;
лідерські якості, «чарівність» і харизма;чесність і чистота намірів;
комунікаційні якості тощо.Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здат-ність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар’єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очоли-ти стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджу-вати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній пра-ці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.
Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін
Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного роз-витку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.Організаційний розвиток можна визначити як процес удоскона-лення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та коорди-нації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособисті-сному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфі-кації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування органі-заційної культури.
Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності фун-кціонування організації (як об’єкта управління).Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській сис-темах підприємства.
Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу зміню-вати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.К. Левін — найвідоміший американський спеціаліст з впро-вадження ОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базу-ється на твердженні, що кожна організація має баланс (динаміч-ну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.
З метою ефективного впровадження змін він запропонував вико-ристовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи дегра-дує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії ве-кторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наяв-ність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв’язати.Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та не-гативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [40].
Позитивні (фактори сприяння):усвідомлення необхідності проведення змін;
організаційна криза;старіння продукції, технології;
зміни законодавчих і економічних важелів;зміни цінностей та норм у працівників;
зниження продуктивності праці, якості продукції;зміни стилю управління;
використання концепцій поведінкових шкіл.Негативні (фактори протидії):
бюрократична жорсткість структури;протиріччя в цілях;
організаційна інерція;застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;
невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;опір і побоювання змін.
Концепція організаційного розвитку — це система ідей та уяв-лень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відно-син між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин – з зовнішнім середовищем.Важливим елементом реалізації концепції ОР є поєднання у від-повідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персо-налу, здатного працювати в межах нової організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонуван-ня організації.
Якість впровадження ОР значною мірою визначається тим, як повно доведено та усвідомлено зміст і необхідність організацій-них перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (та контролю), а також елементи «управління на основі участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу ОР.Водночас стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до структури і змісту діяльності з ОР; коли треба переходити до альтернативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку і впровадження ОР.
Проведення організаційних змін
Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію сис-теми відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, по-рушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямо-вані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу вла-ди і впливу та ін.Нерідко виникає ситуація, коли стара система вже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може на-віть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрям-ку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти, є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забез-печити її постійний розвиток.
Рис.5.25. Управління організаційними змінами
Дослідження І. Ансофа [2] у напрямку найбільш ефективної по-слідовності дій ОР, з одного боку, нагадують, що організаційні змі-ни та розвиток — не самоціль, а засіб досягнення загальних цілей та стратегій фірми; з іншого — орієнтують на визначення послідовнос-ті дій щодо впровадження змін з урахуванням зменшення рівня опо-ру та часу досягнення стратегічних цілей.
Якщо зміни вводяться в послідовності «загальна стратегія – сис-тема (ОСУ) – поведінка», опір буде дуже стійким і являтиме собою поєднання «поведінкового» (особистого та групового) й системного опору (опору старої ОСУ). Він спостерігається постійно протягом впровадження стратегічних змін. Якщо процес організаційних змін гальмується, то опір чинитиметься протягом усього періоду впрова-дження стратегії. Навіть якщо організаційні зміни відбулися, то ува-га тих, хто чинить опір, сконцентрується на культурі й структурі влади, тобто опір триватиме й далі. Якщо керівництво, задовольни-вшись лише організаційними змінами, втратило після цього пиль-ність, то «поведінковий» опір зведе нанівець всі досягнення, — по-вертаючи «до старих добрих часів».Більш ефективною є дещо інша послідовність дій: «поведін-ка – система (ОСУ) – загальна стратегія». У цьому разі спочатку формується ставлення до змін, а вже потім руйнується стара і створюється нова система, здібна досягти нових цілей (стратегій). Переваги такої послідовності наявні: рівень опору менший; сумарний час проведення поведінкових та організаційних змін, менший чи майже той самий — залежно від характеру та радикальності змін. Головний недолік послідовності, що розглядається, —
це затримка в опануванні стратегії. З цієї ситуації може бути кі-лька виходів. По-перше, можна заздалегідь починати підготовчу роботу, щоб у разі потреби впровадження нової стратегії бути на-поготові; по-друге, не можна відмовлятися і від першої послідов-ності впровадження змін, оскільки необхідність зміни стратегії в якомога коротші терміни (наприклад, при застосуванні «управ-ління стратегічними несподіванками») змушуватиме скорочувати час, навіть завдяки підвищенню рівня опору організації, групи або особи.Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється в формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і неста-більності процесу стратегічних змін.
Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис.5.26).
Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно сприйма-ється людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що відбувають-ся або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між реальністю, її сприйнят-тям та розумінням збільшують силу опору.Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов [20]:
чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;чим нижчу посаду займає людина в організації;
чим нижчий рівень освіти у працівника;чим нижчий авторитет людини в колективі.
Рис. 5.26. Бар’єри, зумовлені рівнями здібностей, бажань і ризику
Розрізняють різний за причинами характер опору (табл. 5.3):Таблиця 5.3
ХАРАКТЕР ОПОРУ ЗАЛЕЖНО ВІД ЗМІН СТРАТЕГІЙ ТА ПОВ’ЯЗАНИХ З ЦИМ ЗМІН У НАВИЧКАХ ПЕРСОНАЛУ|
Необхідні зміни навичок |
Зміна стратегій |
|
|
Незначні |
Значні |
|
|
Незначні |
Незначний опір |
Опір через некомпетентність |
|
Значні |
Опір перевантаженню |
Опір перевантаженню через некомпетентність |
Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабільно-сті, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впли-ву на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групо-вих цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але най-суттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.
Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється схиль-ністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернув-шись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.
У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.Характеристика методів впровадження організаційних змін
Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми: примушування; переконання; залучення.
Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переко-нання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адапта-ції, кризи, «управління опором» (табл.5.3) і передбачають форму-вання умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціато-рам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з ОР.Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін.
Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 5.4). [2].Нерідко організація, впроваджуючи нововведення, мусить засто-совувати силу, тобто примусові методи.
Таблиця 5.4МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН [2]
|
Методи |
Умови застосування |
Переваги |
Недоліки |
|
Примушування |
Терміновість впровадження змін |
Швидкість змін |
Великий опір |
|
Адаптація |
Невелика терміновість впровадження змін |
Слабкий опір |
Повільне досягнення результату |
|
Криза (реальна або штучна) |
Загроза існуванню організації |
Слабкий опір |
Дефіцит часу |
|
Управління опором |
Середня терміновість впровадження змін |
Слабкий опір Врахування моментуКомплексні зміни |
Ризик невдачі СкладністьНеобхідність особливої компетенції |
Примушування — це метод, який потребує великих витрат і не-бажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.
Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмо-сфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належ-ної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявля-ється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлін-ських рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконф-ліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднай-ти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.
Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумов-люють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тіль-ки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюю-чих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.
Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підси-лювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попере-дній етап організаційних змін, але це не означає, що після впрова-дження організаційних змін соціально-психологічні фактори вий-дуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам’ятати. Метод адаптації — найбільш «м’який» ме-тод змін, але його не завжди можна використати.Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; в неї замало часу, щоб відреагувати на це на-лежним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для ра-дикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результа-тів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу.
Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійс-нення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду мо-жуть переважати елементи примушування чи адаптації.
«Управління опором» передбачає використання поетапного пла-нового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика».«Стартовий майданчик» — це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стар-товий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визна-чають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.
Їхня діяльність передбачає:аналіз підготовленості системи до змін;
повний опис змін;ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;
залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організацій-ні зміни;спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.
В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються пе-реваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.Три перших методи — примушування, адаптація та криза — дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами «керування опором».
Для характеристики сутності «управління опором» треба розгля-нути «аналіз поля сил», який дає змогу об’єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація — це су-купність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами. Найвпли-вовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов’язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це в свою чергу може задовольнити інтереси різних груп.Керівники підприємства, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп: а) силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади; б) агресивність; в) механізм впливу; г) вірогідність і силу тиску.
Кожна група в змозі мати «свій» сценарій ОР, що враховує гру-пові інтереси. Треба аналізувати уявлення окремих посадових осіб, груп та їхніх лідерів про напрямок, зміст і доцільність загальних орієнтирів ОР. На основі такого аналізу можна досить чітко визна-чити опонентів і прихильників, з якими можна увійти в коаліцію.
Побудова на основі «аналізу поля сил» «балансу сил» — це до-сить тривалий переговорний процес, необхідний для подальшого ефективного ОР. За таких умов формується «стартовий майданчик» (про який вже йшлося), який можна визначити так: «стартовий майданчик» — це ряд передумов, що забезпечують рівновагу між силами дії та протидії, необхідними для проведення змін.
«Аналіз поля сил» і використання отриманої інформації в управлінській діяльності дає змогу деякою мірою запобігати конфліктам.Мотивація та формування стратегічної поведінки
Мотивація1 у стратегічному управлінні орієнтується на поєднан-ня змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхе-віористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б.Ф. Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.
Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто під-приємницький мотив, який здатний підвищити динамічність органі-зації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обгрунтовує те, що прак-тично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:
очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;
різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.
Рис. 5.28. Основні види винагороди [39]
Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються пев-ним чином орієнтовані стимули.
У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенден-ція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до ко-лективних довгострокових при побудові системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк збору інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у корот-костроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрям-ку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є заці-кавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієн-тирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:
1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це ва-жливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;2) у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стра-тегічних цілей?
Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче викорис-тання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у при-бутках;
надання пільг;сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконан-ня або неякісного виконання роботи);
заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнан-ня (конструктивна критика);більша (або менша) відповідальність;
збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.Так, система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І — за забезпечення зростання, ІІ — за стабілізацію, ІІІ — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здій-снюються фінансування і преміювання (табл. 5.5).
Таблиця 5.5РОЗПОДІЛ ПРАЦІ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ РОБОТИ СГЦ («ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК»)
|
Показники преміювання |
Одиниця вимірювання |
СГЦ |
|
|
І категорія |
ІІ категорія |
||
|
За виконання стратегічних планів |
% від загальної премії |
48 |
28 |
|
За виконання поточних планів |
% від загальної премії |
40 |
60 |
|
Інші показники |
% від загальної премії |
12 |
12 |
Усередині СГЦ та іншого колективу премії можуть розподіляти-ся між окремими виконавцями виходячи із суми премії, призначеної для стимулювання робіт з тої чи іншої стратегічної програми (проекту) та внеску кожної групи (кожного виконавця) у виконання цієї програми (проекту):
для групи виконавців (розробників), співвиконавців:Пгр = Псп Уі Кв, (5.1)
для кожного виконавця:Пв = Пгр (1 – Кз) Кп , (5.2)
де Псп, Пгр, Пв — суми премій відповідно до стратегічної програ-ми взагалі та групи виконавців чи виконавця зокрема;Уі — питома вага премії і-ї групи за виконання стратегічної про-грами;
Кв — коефіцієнт внеску групи у здійснення програми. Цей коефі-цієнт розраховується на бальній основі, де враховуються якісні та конкурентні характеристики робіт, що виконуються. До них можуть бути віднесені: значущість розробки, новизна, конкурентоспромож-ність, масштаби впровадження та використання:Кв = б : 100, (5.3)
де б — бальна оцінка робіт за визначеними параметрами;Кз — коефіцієнт зайнятості виконавця в роботах за стратегічною програмою,
Кз = (tпл — tф):Тсп , (5.4)де tпл, tф — час, витрачений працівником на виконання робіт за про-грамою;
Тсп — загальні витрати часу на виконання робіт за програмою.Варто зазначити, що гроші — це лише один із мотиваторів діяль-ності.
У процвітаючих організаціях стратегічні дії намагаються пов’язати переважно з більш позитивними, аніж з негативними мотивато-рами, тому що лише тоді, коли співробітництво зорієнтовано на об’єднання індивідуальних зусиль для досягнення загальних цілей, можна отримати очікуваний результат і створити умови для продо-вження ефективної спільної діяльності. У протилежному разі нас-лідком може стати конфронтація, що означає невиконання однієї з ключових характеристик стратегій: її не можливо обгрунтовано роз-робити і реалізувати в умовах конфлікту.Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в ор-ганізації, створюють на таких засадах:
заохочення до підприємницького ризику, що означає: «невдача» не обов’язково буде каратися;нагорода цікавою, перспективною діяльністю;
зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комплек-сом винагород (фінансових і нефінансових);визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії».
Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходя-чи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих в організації.Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також всіх виконавців, причетних до виконання стратегічних планів, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення стратегіч-них цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу.
Адекватну вимогам стратегічного управління систему мотивації можна створити, провівши її дослідження в наведених нижче на-прямках і прийнявши на цій основі рішення [12]:1. Як розвинута, якою є сила, широта і різнобічність мотивів та мотиваційних сфер організаційної приналежності.
2. Яка змістовна специфіка мотивації організаційної приналежнос-ті, різноманітність мотивів, рівень їхньої суб’єктивної ідентифікації.3. Загальний рівень мотивації організаційної приналежності.
4. Ідентифікація цілей та цінностей організації в різних точках соціально-психологічного простору.5. Різноманіття форм прийняття та ідентифікації повноважень і організаційної відповідальності.
6. Розвиток організаційних традицій, форм прийнятної поведінки та звичаїв.7. Уявлення про застосування в організації різних і доцільних форм, рівнів і якості соціального захисту працівників.
8. Стан мотивації соціальної справедливості; форми, рівень пред-ставлення її в середовищі організації.9. Рівень суб’єктивного усвідомлення, прийняття та переживання традицій членами організації. Мотивація «корпоративного духу» та «організаційної культури».
10. Різноманіття сфер мотивації престижу соціальної діяльності організації.11. Загальний рівень розвитку мотивації престижу, сила мотивів престижу, їхня значущість і суб’єктивна визначеність.
12. Змістовні характеристики мотивації престижу. Зв’язок пре-стижу з цінностями соціальної діяльності.13. Організаційні деформації мотивації престижу (види, форми, зміст, ситуативність, стійкість).
14. Мотивація впевненості в майбутньому (загальний стан, рівні розвитку, різноманітність прояву), зв’язок з організаційною ді-яльністю.15. Загальний рівень мотивації вдоволеності діяльністю, незмін-ність прагнень до досконалості та оновлення. Широта інноваційних установок. Мотивація довіри, форми прояву, міра ідентифікації управлінських структур влади та організації як цілісності.
16. Мотивація сенсу життя: а) різноманіття суб’єктивних проявів; б) зв’язок з цілями; в) інтегративність як функція мотивації сенсу життя.17. Мотивація професіоналізму (форми прояву, загальний рівень розвитку).
18. Мотивація професійної відповідальності, обов’язку, її зв’язок з соціальною діяльністю організації.19. Загальний рівень і різноманіття прояву мотивації самоактуа-лізації, перспектив розвитку, зростання тощо.
20. Актуальний психологічний вік в організації. Мотивація дете-рмінації майбутнім. Мотивація ідентифікації з майбутнім.21. Організаційне «осереднення» особистих стилів життя. Струк-турна своєрідність стилів, зв’язок стилів життя з мотивацією органі-заційної приналежності, престижу тощо.
22. Пріоритетні організаційні цінності (різноманітність, ціліс-ність, структурність), їхній зв’язок з особистими стилями.23. Менталітет організації як мотиваційна основа регуляції орга-нізаційної поведінки.
а) специфіка його представлення у суб’єктивній свідомості;б) специфіка представлення менталітету організації у громадсь-кій думці.
24. Специфіка семантики комунікації в організації. Структура та психологічний стрій тезауруса професійної комунікації в організації.Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або ор-ганізації загалом. В основі лежить так звана «концепція навчання поведінці».
Навчання поведінці — це досить усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії [5].Навчання поведінці відбувається на власному досвіді та досвіді оточуючих, стосується змін не лише в поточній поведінці, а й у май-бутніх діях, зміни в поведінці базуються на змінах самої людини.
У нижченаведеній моделі представлені поведінкові ролі, які «ви-конує» працівник залежно від сприйняття цінностей та оцінки свого досвіду діяльності в організації. Такі самі характеристики може ма-ти й певна група людей, що бере участь у стратегічній діяльності, тому кожна організація аналізує поведінку для створення певної си-стеми впливу (мотивації) з метою її коригування на основі «аналізу поля сил», що розглядався при характеристиці концепції організа-ційного розвитку (див. рис. 5.30).
Певний вплив на індивіда, групу та організацію здійснюється для формування стратегічної поведінки певного типу.
Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного ми-слення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.
Стратегічна поведінка — це один із видів організаційної пове-дінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристи-ки. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій за-стосовується також еволюційна стратегічна поведінка.Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створю-ють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Ефектив-ність процесу створення належної стратегічної поведінки залежить від системи компенсацій за докладання певних зусиль і дій. Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на при-ємні наслідки від правильних, з погляду організації, дій; негатив-ну, яка передбачає неприємні для суб’єкта заходи в разі його
«неправильних», з погляду організації, дій; покарання та «гасіння», що означає припинення позитивної компенсації у відповідь на «неправильні» дії з метою їхнього припинення (без негативної компенсації та покарання).Формування стратегічної поведінки пов’язано з типом організа-ційної культури, що склалася та формується на підприємстві.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
