Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
5.4. ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформа-ція — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, пере-будовувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно. Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій, кожне підприємство повинно:визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації ;
розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;
створити умови для ефективного використання необхідної інфо-рмації для прийняття стратегічних рішень.Сутність стратегічної інформації
Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємс-тва, впливають на його розвиток і життєздатність. Обгрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони ба-зуються, а ціна помилок постійно зростає.
Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середови-ще — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний харак-тер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потре-би тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиран-ням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути мало займа-ються. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати об-грунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосу-вання до майбутнього та формування самого майбутнього. Але на-віть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію мож-на інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобан-ня та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна ствер-джувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує під-тримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інфор-маційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємс-тво ставить перед собою.
У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні об-сяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство;
як можна використати можливості зовнішнього середовища;які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;
в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху, тощо.Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумов-лює необхідність на основі аналізу та обгрунтованого прогнозуван-ня прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливос-ті функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а ці-льова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одер-жання необхідної інформації.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного за-безпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інфо-рмації та її обробка.База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву проце-сів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.
У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формуван-ня стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє оби-рати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінсь-ких рішень.БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 5.31) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використан-ня в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.
Рис.5.31. Джерела та об’єкти аналізу для отримання інформації
БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних рин-ках тощо.
Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси (див. підрозд. 2.7).БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. У табл. 5.6 наведено зага-льну схему виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл. 5.7).
Таблиця 5.7
ПРИКЛАД КАРТОТЕКИ СТРАТЕГІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ФІРМИ-ВИРОБНИКА СПОРТИВНОГО ОДЯГУ
|
Назва розділу |
Причини введення розділу |
|
Тенденції по країнах — потенційних імпортерах |
Розвиток економіки, насамперед у багатих країнах, оскільки якісний спортивний одяг відносно дорогий, а спорт розвивається найчастіше у багатих країнах; розвиток окремих видів діяльності та спорту (аеробіка, індивідуальні чи колективні види спорту: які саме?); наявність спортивних споруд (корти, палаци спорту та ін.); динаміка моди: можливість використання спортивного одягу як повсякденного |
|
Технології |
Сировина та нові матеріали (високотехнологічні та екологічні тканини, синтетичні матеріали, пластмаси з якостями натуральних речовин і т. ін.); виробничі технології (застосування АСУП, технологій розкрою (водою, плазмою), пошиву (клеєння, зварювання і т.ін.) |
|
Диверсифікація |
Розвиток виготовлення спецодягу для пожежників, для роботи з хімічними речовинами (промисловість, армія), для АЕС, для авіації, космонавтики |
|
Партнери (в тому числі акціонери) |
Економічне та соціальне становище; тенденції до об’єднання з іншими фірмами (для організацій); бюджет НДПКР і його розподіл; кадрові зміни |
|
Конкуренти (в тому числі потенційні) |
Виробники сировини, обладнання, готового одягу (постійно поновлювальний перелік); торговий оборот (оцінка здатності до проникнення на новий ринок); кадрові зміни в керівництві (наприклад, наймання на роботу для фірми, що виготовляє жіночий одяг, спеціалістів-спортсменів та тренерів); поглинання, об’єднання з іншими організаціями |
Інформаційна система стратегічного управління
Управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на викори-стання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність про-блем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, які відіграють визначальну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної, конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформа-ційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу.
ІУС дає змогу:нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
складати прогнози розвитку подій;мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
відслідковувати події в зовнішньому середовищі.ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневу ієрархічну структуру.
I рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з ко-легами на конференціях, ярмарках, виставках.
У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають до-сить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «не-профільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користу-вачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Ву-зько професійні інтереси окремих груп працівників заважають фор-муванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізня-ють централізований та децентралізований підхід.
Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані орга-ни для прийняття рішень. Переваги централізованих ІУС: координа-ція зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних по-треб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть пере-важати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збі-льшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозді-лами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: від-повідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка вико-ристовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спро-щено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу не-обхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована систе-ма створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, за-блоковування обміну інформацією.
Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеаль-них ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контро-лю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це ва-жливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні термі-ни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, коопе-рації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів ді-яльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і на-прямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку за-лежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.
В умовах використання стратегічного управління зростають ви-моги до організації обліку, який має бути: цілеспрямованим, систе-матичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються дані опера-тивно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформацій-не підгрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються системою ІУС. Головне призначення ІУС — надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення планово-контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приве-дення її в стан, який відповідав би інформаційним потребам корис-тувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апара-ту управління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфіку діяльності кожного підприємства.
Стратегічний контроль
Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазна-чалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо ви-значити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стра-тегічний контроль.Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської дія-льності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці про-ходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досяг-нення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базу-ється на ймовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим грунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.Стратегічний контроль не може існувати без поточного та за-ключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.
Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та почи-нання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.Головна мета контролю — сприяти зближенню фактичних і не-обхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати вико-нання завдань (досягнення цілей) підприємства.
Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:застосування досконалих методів і форм;
єдність ОСУ, цілей та форм контролю;єдність елементів ОК і цілей контролю;
точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі влас-тивості:
бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адек-ватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві резуль-тати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функ-цію» будувалася вся система);
відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що від-буваються;бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;
бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для орга-нізації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:
1. Чи робимо ми те, що збирались робити?2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті вико-навці, яких ми вважали за доцільне залучити?
3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконують-ся, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціаль-ного встановлення стандартів чи нормативів?
5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що від-повідає за основний обсяг робіт)?
7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як ін-струмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?
9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових ко-шторисів?10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?
Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити пев-ну систему контролю, що складається з кількох етапів.Основні етапи стратегічного контролю:
1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;
3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими ста-ндартами та нормами;
5) прийняття коригуючих заходів.Для того щоб контроль був об’єктивним та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фак-тор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі дуже часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг , управління за резуль-татами, управління за відхиленнями тощо.
Розробляючи поточні плани та бюджети — інструменти вико-нання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізува-ти до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді мо-жна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.До традиційних, небюджетних методів контролю відносять та-кож статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), опера-тивні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), об-стеження, інспектування та ін.
У табл. 5.8 наведено форму, яку можна застосовувати при особи-стому контролі чи обстеженні виконання роботи.Таблиця 5.8
Контрольний листдля обстеження __________________________
(роботи за програмою — якою саме)Відділ _________ Посада ____________________
Дата ____________ Виконавець________________
|
№ п / п |
Умови, що перешкод-жають виконанню роботи |
Умови, що сприяють виконанню роботи |
Для вдосконалення роботи необхідні |
||||
|
Втручання |
Вивчення ситуації |
Інвестування |
Ін-ше |
||||
|
керівника підрозділу |
керівника програми |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:
за технологічними процесами;якістю продукції та праці;
дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність під-приємства;виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;
виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого ке-рівництва підприємства;дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.
На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. У табл. 5.9 наведено одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на проми-слових підприємствах.Таблиця 5.9
КЛАСИФІКАЦІЯ ДІЮЧИХ НА ПІДПРИЄМСТВАХ СИСТЕМ КОНТРОЛЮ ВИКОНАННЯ
|
Ознаки класифікації |
Види систем контролю, що застосовуються |
||
|
Цілі та задачі системи контролю |
Поточний контроль виконання рішень |
Контроль за діяльністю окремих виробничо-управлінських підсистем |
Стратегічний контроль |
|
Час здійснення контролю |
Попередній контроль |
Поточний контроль |
Заключний контроль |
|
Об’єкт контролю |
Терміни виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо |
Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо) |
Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) — технічних, економічних, організаційних тощо системи, що формується |
|
Глибина керуючого впливу |
Система спостереження і отримання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг) |
Оперативне втручання в процеси виробництва та управління |
Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності (еквіфінальний контроль з впливом на майбутні рішення) |
|
Обладнання, що використовуєтьс я для контрольних операцій |
Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи) |
Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо) |
Комбіновані системи контролю (машино-ручні) |
Контроль буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кін-цевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися норма-тиви витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показ-ників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю. Най-частіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виро-бів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормати-вами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові парамет-ри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервальні зна-чення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — най-складніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.
Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спе-ціально для контролю за стратегічними програмами звіти:
про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);
про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків про-грами;про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.
Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необ-хідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різ-них контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що перед-бачає:
по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і про-грамами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інфор-мації під час наступних перевірок. Така централізована система ско-рочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: систе-ма є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, роз-робка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу роз-робити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та поря-док отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;
по-третє, розробку методів і послідовності коригування страте-гічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за тер-мінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації но-вих за змістом окремих заходів або нових програм і планів.Централізований контроль за ходом виконання стратегічних пла-нів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені ор-гани управління окремими програмами.
Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль поклада-ється на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:перевірка доведення завдань програми (через поточні та органі-заційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення за-ходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних пла-нів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;
разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (див. — «Опитувальний лист»);перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;
контроль ефективності виконаних заходів і робіт;заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих вико-навців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.
Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графі-ки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових пе-ревірок, звіти тощо (рис. 5.32).Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, при-йняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та ана-лізу до виконавців (див. рис. 5.32).
Рис. 5.32
ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ
перевірки стану справ за програмою ________________________(назва стратегічної програми)
1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)?2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методич-ними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються відпо-відно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?
3. Коли були доведені завдання до виконавців. Чи був проведе-ний інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)?4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за про-грамою (якщо немає, то чому?).
5. Як пов’язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця?6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота?
7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповід-но до виконаних робіт?8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють са-мо- та взаємоконтроль робіт?
9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своє-часно звіти?10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програ-мою та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)?
11. Чи потрібно вводити до програми додаткові заходи, які саме?12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати?
13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт?14. Які планово-аналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з точки зору ефективності?
15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь?Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).
За допомогою таких графіків (див. рис. 5.32) здійснюється взає-модія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.
Використанням організаційного графіка можна відпрацювати си-стему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така пе-ріодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 5.10, 5.11 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми опера-тивної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координува-ти діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед від-хилення в затратах грошей та часу).Таблиця 5.10
ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВЕДЕННЯ ПРО ХІД РОБІТ ЗІ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ _______________________________________|
Керівник програми _______ « » 19 __ р. ПІБ |
Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом на _________ |
||||
|
№ п/п |
Підрозділ, відповідальний виконавець, шифр роботи |
Питання, що потребують вирішення |
Термін за планом |
Термін, встановлений виконавцем, і причини його змін |
Запропоноване рішення |
|
1 |
Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12509 – 12510 |
Розробка та затвердження організаційної структури |
30.04.94 |
15.11.94 — введення додаткового підрозділу (групи) для розробки нового дизайну продукції СГЦ – 4 |
Погодитись. Кінцевий термін такий самий |
|
2 |
Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12512 – 12590 |
Розробка положення про службу маркетингу СГЦ – 4 |
— |
Нова, додаткова робота для відділу організаційного аналізу, не передбачена графіком. Термін 15.04.94 — 30.11.94 не влаштовує |
Залучити до розробки представників централізованої служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.10.94 |
Таблиця 5.11
ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВІТУ ПРО ХІД РОБІТ ІЗ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ|
№ п/п |
Керівник підрозділу (етапу, блоку завдань) |
С. М. Зінченко |
Звіт про хід роботи |
Дата заповнення 15.08.9 |
|||||
|
Відповідальний виконавець |
І. І. Іваненко |
Стор. 1, всього стор. — 1 |
|||||||
|
Номер події1 |
Тривалість роботи2 |
Фактичні терміни |
шифр змін2 |
Фактична тривалість (дні)/трудомісткість чол/год |
Примітка Номер документа |
||||
|
початкової |
кінцевої |
мінімальна |
максимальна |
початок роботи |
закінчення роботи |
|
|||
|
1 |
12502 |
12503 |
15 |
20 |
30.08.94 |
|
|
|
|
|
2 |
12506 |
12507 |
|
|
|
10.07.94 |
|
30/165 |
Службова записка А – 134 |
|
3 |
12509 |
12510 |
20 |
22 |
10.07.94 |
|
30 |
|
|
|
4 |
12512 |
12514 |
35 |
40 |
|
|
30 |
|
|
|
5 |
12512 |
12590 |
25 |
30 |
|
|
40 |
|
|
|
6 |
12513 |
12517 |
|
|
|
|
50 |
|
|
|
7 |
12518 |
12520 |
10 |
15 |
30.07.83 |
|
60 |
|
Результати перевірки |
Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це части-на будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегіч-них. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасно-му та якісному виконанню робіт.
Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контро-лера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як час-тину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету конт-рольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кри-зових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залу-чення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.
Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати скла-дне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяль-ність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успіш-них підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керів-ництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть віль-но вирішувати стратегічні завдання.Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради:
1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові по-казники, нормативи, стандарти).
3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємокон-троль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточ-них чи результируючих кількісних параметрів, з метою забезпечен-ня посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.
5. Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підприєм-ства формі) виконання контрольних заходів.6. Перевірте надійність функціонування «зворотного зв’язку» між органами керівництва та об’єктами контролю щодо своєчасності, надійності та змісту отриманої контрольної інформації.
7. Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних коригуючих заходів.Питання для самоперевірки
1. У чому сутність взаємодії «стратегія — структура»? Який порядок за-безпечення виконання стратегій, «яких саме — в стратегічному наборі» на ваш погляд, найбільш прийнятний та чому?
2. Охарактеризуйте можливий спектр варіантів організаційних рішень при різних стратегіях. Як впливає інерційність організації на встановлення стратегій певного типу?3. Сутність концепції «організаційного розвитку» та її використання в стратегічному управлінні при побудові організаційного механізму реа-лізації стратегічних планів і програм.
4. Що необхідно для забезпечення ефективного функціонування стратегічних ОСУ? Охарактеризуйте ОСУ, які сприяють впровадженню страте-гічного управління. Що організаційно стримує впровадження стратегічного управління на підприємствах України?5. Наведіть органіграму «двоїстої структури» управління. Які з її ланок мають найбільший вплив на процес прийняття стратегічних рішень? Обгрунтуйте відповідь.
6. Сутність процесу фінансово-економічного забезпечення та обгрунту-вання стратегічних планів і програм.7. Яку відповідальність несе керівник СГЦ у процесі розробки стратегій? Які переваги та недоліки мають різні види інтегральної інтеграції? Чо-му процес вертикальної інтеграції перебуває під контролем антимоно-польного комітету?
8. Як можна досягти синергійного ефекту на підприємстві, що має авто-номні організаційні формування (СГЦ, «центри прибутків», «внутрішні венчури» і т.ін.)?9. Поясніть природу суперечностей між змістом і вимогами ресурсних та продуктових стратегій і фінансових та назвіть методи їх усунення.
10. У чому сутність і механізм формування «організаційної культури» як об’єкта стратегічного управління?11. Переваги і недоліки різних варіантів проведення змін в організації.
12. Назвіть причини та форми «опору змінам» в організації. Які ви знаєте методи управління змінами і в чому сутність «управління опором»? Які заходи можна запропонувати щодо уникнення опору в організації?13. Охарактеризуйте різні системи мотивації, методи і послідовність фор-мування «стратегічної поведінки». Що можна вважати головними мо-тиваторами та регуляторами мотивації на українських підприємствах?
14. Якими основними навичками має володіти менеджер, щоб ефективно працювати в організації, де застосовується стратегічне управління?15. Які основні напрямки соціально-психологічного супроводження про-цесу впровадження змін необхідно застосовувати на українських під-приємствах?
16. У чому особливості стратегічної інформації? Назвіть джерела та мето-ди отримання стратегічної інформації.17. Охарактеризуйте специфічні риси інформаційної системи стратегічно-го управління. Наведіть відповідні приклади.
18. Визначте сутність та етапи стратегічного контролю. Які форми та ме-тоди застосовуються в системі стратегічного обліку та контролю?19. У чому полягає відмінність між організаційним і стратегічним контро-лем?
20. Яке місце займає контролінг у системі стратегічного управління?21. Які ви знаєте показники, що застосовуються в системі стратегічного обліку, контролю та аналізу?
22. Які зміни треба здійснити в інформаційній системі конкретного украї-нського підприємства, щоб її можна було застосувати в стратегічному управлінні?23. Яких заходів можна вжити для підвищення ефективності інформацій-но-аналітичного супроводження стратегічного управління? Наведіть приклади, що розкривають переваги чи недоліки різних систем інфор-маційно-аналітичного супроводження стратегічного управління?
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
