Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
1.4. ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ПІДПРИЄМСТВ
Таблиця 1.3
Характеристика етапів урахування майбутнього на підприємствах при організації діяльності|
Характеристика фаз |
Основні орієнтири |
|
Фаза 1 Поточне управління «за відхиленнями» |
Реагування на ситуацію, що складається. Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів |
|
Фаза 2 Управління «від досягнутого», з елементами передбачення майбутнього |
Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Планування використовує екстраполяційне передбачення майбутнього |
|
Фаза 3 Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище |
Опанування «стратегічного мислення», націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації. Планування — стратегічне, що розроблює «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт — ринок». |
|
Фаза 4 Стратегічне управління |
Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, використовує всі досягнення зазначених фаз |
1.4.1. Поточне планування та бюджетування
На перших етапах створення та функціонування підприємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні теорії та практиці керівництва підприємствами на ранніх етапах розвитку та становлення управління як науки (тобто на початку ХХ століття). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зов-нішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які «задаються» можливостями її внутрішнього середовища (не обме-жуючи їх), то керівники можуть управляти, не дуже зважаючи на фактори, що діють за межами підприємства, повністю спрямувавши свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.
Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні «за відхилення-ми». Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня спрямо-ваність без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.На відміну від країн з ринковою економікою, в Україні, як і в усьому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела до своєрідного «планового буму», що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів і варіантних наближень тощо. За допомо-гою системи централізованого планування вся економіка трансфор-мувалась у «єдину фабрику» чи корпорацію. За таких умов окремо-му підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів щодо їхнього досягнення. Незважаючи на існування п’ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани стали по суті основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у пе-редбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на ви-користання управління «за відхиленнями» від централізовано зада-них (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бю-джетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.
Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:1) з точки зору витрат:
забезпечують економний підхід до використання всіх типів ре-сурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює;
дають змогу зменшити витрати за рахунок децентралізації рі-шень;орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фі-нансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й вико-ристання всіх видів резервів;
2) з точки зору управління фінансами:дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбуваєть-ся діяльність;
дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутних йому елементів);
3) з точки зору комерційної діяльності:зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозу-вати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово ви-ходити за межі різного періоду планування;
дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;4) з точки зору планово-аналітичної діяльності:
змушують детально аналізувати всі сторони діяльності під-приємства; потрібні для розробки всебічно обгрунтованих пла-нів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);
є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») в діяльності, пов’язаній з виконанням планів;5) з погляду загального керівництва:
чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямо-ваної на досягнення кінцевих результатів;
створюють умови для децентралізації відповідальності;підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків;
6) з точки зору організації контролю:створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;
дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розу-мінні);7) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства.
Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюджетування на практиці можуть бути й недосяжними, тому що це за-лежить від способів їхнього застосування.Бюджетування пов’язане з певними труднощами:
1) потребує великих затрат часу і грошей при його освоєнні;2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змі-нам на підприємстві;
3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у проти-лежному разі можна навіть завдати шкоди);4) не замінює інші методи управління підприємством.
Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним об-грунтуванням значень по кварталах і місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджету-вання», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досяг-нутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У такому ви-гляді система бюджетування використовується і нині.Іще одним результатом застосування розвиненої системи бюдже-тування стало внутрішнє організаційне структурування підприємст-ва за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповіда-льності», що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як «центри прибутків», «внутрішні венчури», «стратегі-чні господарські центри» тощо.
Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підпри-ємством, зараз включаються у фінансово-економічний механізм за-безпечення його функціонування.Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управ-ління підприємством.
Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, вироб-ництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.1.4.2. Довгострокове планування
Кожне підприємство, щоб забезпечити обгрунтування свого роз-витку, має оцінити перспективи. Довгострокове планування, що ви-користовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.
Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонта поза межі року такі:для соціалістичних країн з централізовано-плановою економі-кою — необхідність формування планового «стрижня», що забез-печував керованість будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміні-стративними важелями;
для підприємств, що функціонували в ринковій економіці, — на-явність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали можливості розвитку підприємств.У 50-60-ті роки, крім того, вже було створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інфор-мації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.
Основою довгострокового планування в ті роки були екстрапо-ляційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або об-межували його можливості. Найчастіше такими лімітуючими фак-торами вважали фінансові ресурси, що ними розпоряджалося під-приємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від тра-диційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш трива-лий час.Формальні процедури довгострокового планування були розвит-ком процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюєть-ся на підприємствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Дов-гострокове планування, показуючи перспективи розвитку, використовувало різні варіанти екстраполяції, а згодом і складніші моделі очікуваного економічного зростання можливостей розвитку ринків тощо. З іншого боку, підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництво, збут, фінанси, інформація тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих результатів діяльності підприємства за-галом потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш обгрунтованих засадах і включити до планів розвитку. У різних ва-ріантах будь-яка процвітаюча західна чи східна фірма має схожий процес планування.
У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою — з 60-х років планування стало застосовуватися і на урядовому рівні. У таких роз-винених, ринково орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Ве-ликобританія — на заході, Індонезія, Тайвань — на сході, саме плану-вання зіграло неабияку роль у досягненні ними відчутних результатів.Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у ке-рівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність майбутнього (більш детально матеріал щодо прогнозів міститься в підрозд.2.7). Підприємства витрачали багато часу та грошей на роз-робку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе пла-нів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в змісті планів і дійсності: в довгостроко-вому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати.
Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г.Мінцберга [43], де він розглядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий (рис.1.4).
Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень і дій для їхнього втілення скеровує його (підприємство) розвиток одним із можливих ва-ріантів; адаптивний — орієнтується на постійне реагування на пробле-ми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки при невизначеній перспективі; плановий (у розумінні довгоcтрокового під-ходу) дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя.
1.4.3. Стратегічне планування
У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні кон-цепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні та на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні.
Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбут-нього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтува-тися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад, на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індиві-дуума), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування.Дж.А.Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60-80-х роках [50]:
зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплекс-ності та багатопрофільності діяльності;
науково-технічний прогрес;
використання зв’язків з іншими організаціями;
зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслі-док заповнення ринків;розвиток методології та інструментарію планування;
наявність необхідної ЕОТ і кваліфікованих кадрів;лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли стратегічному плануванню.
Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошува-ли на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістичного розу-міння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за ми-нуле.Стратегічне планування як явище та процес передбачення май-бутнього та підготовки до майбутнього трактується досить широко: як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного ти-пу, як формулювання цілей та визначення шляхів їхнього досягнен-ня, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього розділу треба зробити акцент на тому, що стратегічне планування — це адаптивний про-цес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцін-ки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегі-чне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткостро-кових планів, проектів і програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досяг-нення.
Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням ці-лей та стратегій їхнього досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі «продукт — ринок».У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продукцію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, необхідність балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств: треба чіткіше визначити, які саме сфери та напрям-ки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових те-рмінів їхнього здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає і кількість доступних підприємству альтернативних варіантів роз-витку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.
Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвали-ни для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегіч-ному плануванні широко застосовуються сценарії, планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала сис-тема «планування, програмування, бюджетування», що широко ви-користовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні. Дуже близька до неї система «прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у СРСР після 1979 р. згідно з Постановою ЦК КПРС і РМ СРСР № 695.Планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та «виробничими» характеристи-ками) та альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплек-су соціально-економічних чинників, встановлених як критерії на довгостроковий період.
Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма підсистемами підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді сис-теми стратегічного управління.1.4.4. Стратегічне управління
У травні 1971 р. у Піттсбурзі (США) було проведено розшире-ну конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. 1973-й рік вважається початком регулярного теоретичного дослі-дження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління продовжує розвиватися, дослідження в цій галузі провадяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів за-вдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, бі-льшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікова-ний персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.
З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи його розвитку. Будь-який тип управління базується на відповідній концепції.Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний сту-пінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток під-приємства.
Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємо-впливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні ці-лей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інстру-менти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Концепція стратегічного управління схематично зображена на рис. 1.3. Вихо-дячи з цього, можна дати визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій по-єднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підпри-ємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку (див. підрозд. 3.2 — 3.5), порівнювати їх з наявними можливостями (потенціа-лом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок роз-робки та реалізації системи стратегії («стратегічного набору» — див. підрозд. 3.7).
Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегіч-ного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її за-стосування:1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуа-ційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Викорис-тання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перс-пективі.
2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічно-го управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середо-вища.3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування ін-формації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки змен-шенню невизначеності ситуації.
4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної пове-дінки персоналу.5. Передбачає застосування певних інструментів та методів роз-витку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).
Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стра-тегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.Стратегічне управління [52] — це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і зміню-ючись.
Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже уза-гальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегі-чні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами ро-біт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їхнього дося-гнення). З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлі-кти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління.Необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства ро-бить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним, отже, одноразовий аналіз та діагностика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відтинком часу інформацію. Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи.
Зміни в законодавстві, цінах на енергоносії та інші види товарів і послуг, в технології, організаційних формах підприємств і формах їхньої власності, наявність конкуренції не лише з вітчизняними фі-рмами тощо доводять, що ми живемо в світі, який швидко зміню-ється і найчастіше не в тих напрямках, які нам були б до вподоби. Підприємства стикаються з невизначеністю, непередбачуваними си-туаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за «прирістними» методами, не можуть забез-печити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбу-тнього, а отже, і виживання.Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулю-вати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансу-ванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.
Так само як важко уявити собі два однакових підприємства, не-можливо створити тотожні системи стратегічного управління. Ха-рактерні риси системи стратегічного управління певного підприємс-тва залежать від взаємодії таких чинників:галузевої приналежності;
розмірів підприємства (залежно від галузевих особливос-тей);типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та коопе-рації;
характерних рис виробничого потенціалу;наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
рівня управління;рівня кваліфікації персоналу тощо.
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління1 по-требують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулюва-ти через мету стратегічного управління.Мета стратегічного управління — це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.
Виходячи з цього й наведено принципову схему стратегічного управління підприємством (див.рис.1.3).Розгляду змісту окремих складових і будуть присвячені наступні розділи.
Питання для самоперевірки
1. Причини переходу від розуміння підприємства як «закритої системи» до «відкритої системи».2. Які основні тенденції в Україні сприяють (протидіють) існуванню стра-тегічного управління? Чим пояснюється зміна завдань управління, що постають перед керівниками різних за рівнем систем управління?
3. Чи є відмінність між адаптацією та керованим розвитком підприємства? Які концепції управління більш прийнятні для великих і середніх орга-нізацій?4. Розкрийте сутність, основні відмінності та обмеження бюджетування, довгострокового та стратегічного планування, стратегічного управлін-ня, чим вони відрізняються від «звичного» п’ятирічного і поточного планування, «радянської системи» управління.
5. Переваги та недоліки існуючих типів стратегічного управління.6. Чи потрібно мати уявлення про майбутнє в управлінській діяльності? Що таке стратегічне мислення?
7. Чим можна пояснити ускладнення процесу управління на підприємстві?8. Відмінності між довгостроковим, короткостроковим та стратегічним плануванням. Чи можна порівняти довгострокове планування 60—70-х років у СРСР і країнах з розвиненою ринковою економікою? Обгрун-туйте відповідь.
9. Що спільного між різними підходами до стратегічного управління?10. Від чого залежать перелік і зміст етапів стратегічного управління? Ко-ристуючись рис. 1.3, визначте, які елементи стратегічного управління існують на українських підприємствах, а яких — їм бракує й чому?
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
