Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
2.3. ПРОМІЖНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера [47], де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузя-ми), в якій функціонує підприємство.Загальна характеристика галузі. Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних факторів вироб-ництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у фор-муванні пропозиції1: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.
Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзоген-ні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної по-літики підприємства у тому чи іншому напрямку діяльності. Частина факто-рів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну й ту саму стратегію, наприклад диверсифікації чи застосування нової технології. У цьому разі для конкретного підприємства такі явища матимуть як внутрі-шній, так і зовнішній вплив. Д.Ру та Д.Сульє [18] навели приклад класифікації та дії факторів, які формують пропозицію (табл. 2.4).Таблиця 2.4
АНАЛІЗ ПРОПОЗИЦІЇ|
Параметри, що досліджуються |
Характер впливу |
|
|
Екзогенний |
Ендогенний |
|
|
Структура галузі Концентрація Диференціація Перешкоди входження в галузь Перешкоди мобільності Перешкоди виходу з галузі Інтеграція
Виробничі потужності галузі Надлишкові або дефіцитні Вартість регулювання (конверсії) Терміни регулювання (конверсії)
Основні фонди та структура витрат Основні фонди Постійні витрати Витрати на робочу силу Витрати на сировину Існування переваг серійного виробництва Виробничо-технічне навчання
Фінансові аспекти діяльності Потреба в капіталі Потреба в обігових коштах Джерела фінансування
Технічні аспекти діяльності Опанування know-how Заміна техніки
Соціально-політичні аспекти Рівень синдикалізації Специфічне регулювання діяльності Нові учасники Нові соціально-політичні настанови |
Так –//– –//– –//– –//– –//–
–//– –//– –//–
–//– –//– –//– –//– –//– –//–
–//– –//– –//–
Ні Так
–//– –//– –//– –//– |
Ні Так –//– –//– Ні Так
–//– Ні –//–
–//– Так –//– Ні –//– –//–
Так –//– –//–
–//– –//–
Ні –//– –//– –//– |
Перелік наведених у табл.2.4 факторів дещо відрізняється від найбільш поширеної та застосованої моделі галузевої конкуренції М. Портера. У ній додатково враховано фактори, які можуть бути віднесені до зовнішнього, а не проміжного середовища (наприклад, нові соціально-політичні ставки). З іншого боку, пропозиція значною мірою залежить від діяльності кожної окремої фірми, стану її внутрішнього середовища (більш детально див. розд. 2.4). Кожне
з підприємств, обираючи свою стратегію, не може не враховувати всіх еле-ментів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості». Зрештою, пропозиція впливає на зміни попиту, бо сприяє забезпеченню відносної гнучкості цін, «замикає» обіг грошей.
Щоб дістати більш чітке уявлення про галузь, як її розуміє економічна наука,1 треба проаналізувати її місце та роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі, які найбільш яскраво відображено в запропонованих переліках показників (табл. 2.5, 2.6).
Таблиця 2.5ПРИВАБЛИВІСТЬ ГАЛУЗІ (ЗГІДНО З ПЕРЕЛІКОМ ХАРРІСОНА) [38]
|
Критерії |
Питома вага |
Рейтинг* |
Оцінка (гр.3 ´ гр.4) |
|
1. Вплив постачальників 2. Вплив споживачів 3. Вплив товарів-замінників 4. Міцність бар’єрів входу 5. Рівень конкуренції 6. Рівень і тип регулювання з боку держави 7. Вплив соціально-активних груп 8. Відношення громадськості до галузі 9. Швидкість технологічних нововведень 10. Вплив профспілок 11. Відношення фінансових організацій та посередників до галузі 12. Темпи зростання 13. Прибутковість 14. Ефективність функціонування у період економічного спаду |
0.10 0.10 0.03 0.10 0.15 0.10 0.03 0.03 0.03 0.06 0.03
0.04 0.10
0.10 |
4 4 2 3 2 1 2 2 5 2 2
4 4
5 |
0.40 0.40 0.06 0.30 0.30 0.10 0.06 0.06 0.15 0.12 0.06
0.16 0.40
0.50 |
|
Усього |
1.00 |
— |
3.07 |
Таблиця 2.6
Привабливість галузі (згідно з переліком Дж.Томпсона) [52]
|
Критерії |
Питома вага |
Рейтинг |
Оцінка |
|
1. Розміри ринку 2. Прогнозований темп зростання ринку 3. Історична та передбачувана прибутковість 4. Рівень конкуренції 5. Можливі загрози та шанси |
0.15 0.20 0.10 0.20 0.15 |
5 1 1 5 1 |
0.75 0.20 0.10 1.00 0.15 |
|
6. Вплив сезонних і циклічних факторів 7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень 8. Вплив середовища 9. Вплив регулювання соціальної та економічної політики |
0.05
0.10 0.05
— |
2
3 4
— |
0.10
0.30 0.20
— |
|
Усього |
1.00 |
— |
2.90 |
Оцінки привабливості галузі застосовуються в різних моделях, що вико-ристовуються в стратегічному управлінні (наприклад, модель «Дженерал-Електрік-Мак-Кінсі») (див. п. 3.7.1).
Для характеристики галузі (взагалі) можуть бути використані такі показ-ники:
прибутковість галузі;значення продукції для суспільства;
характер конкуренції та кількість підприємств у галузі (наявних і потен-ційно можливих);темпи зростання/спаду самої галузі (бар’єри входу/виходу, головні позити-вно/негативно діючі фактори — технічні, економічні, соціальні, фаза «життє-вого циклу»);
потужність галузі (нестача/надлишок потужності);технічний рівень виробництва (середній чи необхідний);
технології, що застосовуються, їхня конкурентоспроможність (патенти, «ноу-хау» та ін.) порівняно зі світовим досвідом;потрібний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності про-дукції на внутрішньому та світовому ринках;
стандартність продукції (відсутність диференціації) в галузі (позитивні та негативні наслідки);середня оцінка витрат часу на досягнення конкурентоспроможного рівня (порівняно зі світовим рівнем);
структура витрат на робочу силу, сировину та матеріали, на підтримку наяв-ного технічного рівня, на розвиток та ін.), їхні особливості;організаційно-управлінські особливості процвітаючих підприємств галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація, централізація, децентралізація тощо);
канали розподілу та специфіка системи збуту;«оптимальний розмір» конкурентоспроможного підприємства;
фінансова система (особливості обігу фінансових ресурсів, фінансово-інвестиційні потреби, способи та джерела фінансування);вимоги до рівня кваліфікації та досвіду персоналу і можливості їхнього досягнення;
екологічні обмеження.Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузе-вої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факто-рів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, поста-чальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі (рис.2.3).
Рис. 2.3. Модель галузевої конкуренції, що базується на підході М.Портера
Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підпри-ємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середови-ща прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.Споживачі. В основі функціонування підприємств у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для іс-нування підприємства. Існує досить великий перелік досліджень щодо кла-сифікації потреб [10]. Дослідженням потреб займаються маркетингові ор-ганізації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, тому що лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові опе-рації.
Попит — це дуже складне явище, що формується під впливом великої кі-лькості чинників. Найчастіше їх групують у такі розділи: позиція та поведін-ка споживача, визначення сегментів ринку та їхніх особливостей, часові ха-рактеристики зміни чинників тощо.Вивчення поведінки та позицій споживачів передбачає два аспекти — кі-лькісний і якісний. Перший стосується типу споживача та цінової гнучкості попиту.
Розрізняють кінцевих споживачів та організації-споживачі (виробники, оптова та роздрібна торгівля, некомерційні організації, держава тощо). Дж.Р.Еванс і Б.Берман [25] пропонують ураховувати такі відмінності в до-слідженні цих двох типів споживачів.1. Відмінності у придбанні.
1.1. Організації придбають для використання в подальшому виробництві або для продажу іншим споживачам. Кінцеві споживачі придбають лише для власного, домашнього або сімейного споживання.1.2. Організації найчастіше придбають обладнання, сировину та напівфа-брикати. Кінцеві споживачі дуже рідко купляють такі товари.
1.3. Організації здійснюють процес купівлі на основі специфікацій та тех-нічних даних. Кінцеві споживачі найчастіше здійснюють покупки на основі опису, моди.1.4. Організації найчастіше приймають рішення колективно, на відміну від індивідуальних рішень кінцевих споживачів.
1.5. Організації найчастіше досліджують ціни й постачальників.1.6. Організації найчастіше орендують обладнання.
1.7. Організації найчастіше використовують конкурентні торги та переговори.2. Відмінності в ринках.
2.1. Попит організацій є похідною від попиту кінцевого споживача.2.2. Попит організацій більшою мірою залежить від циклічних коливань, аніж попит кінцевого споживача.
2.3. Організації більше, ніж кінцеві споживачі, малочисельні та сконцент-ровані географічно.2.4. Організації часто використовують спеціалізованих постачальників.
2.5. Канали руху товарів для організацій коротші, ніж для кінцевого спо-живача.2.6. Організації можуть вимагати особливого обслуговування.
2.7. Організації частіше, ніж кінцеві споживачі, можуть виробляти товари та послуги як альтернативу до їхнього придбання.Ідентифікація споживачів, їхніх потреб, особливостей споживання — умова успішного виробництва. Споживачі досліджуються за допомогою ста-тистичної та описової інформації, що дає уявлення про демографічні, соціа-льні та психологічні характеристики (наприклад, тип діяльності, структура за-купок, використання товарів, очікування, ризик, можливі конфлікти та претензії тощо).
Одною з характеристик попиту та споживачів є сегмент ринку, тобто роз-поділ і концентрація споживачів, темпи зростання попиту (сегмента), рівень взаємовпливу та конкуренції окремих сегментів. Існує тісний зв’язок між впливом різних чинників, що діють на етапах формування, розвитку та зане-паду окремих сегментів. Наприклад, зростання доходів населення зумовлює формування потреби мати власний будинок, а це, в свою чергу, підвищує по-пит на всі компоненти, необхідні для будівництва, а також на меблі, побуто-ву техніку тощо (більш детально ці питання розглянуто в розділі, присвяче-ному дослідженню ринку взагалі та окремих його частин).Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Тому дослі-джуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит короткостроко-вий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроко-вий. Вивчення останнього найчастіше пов’язано з використанням моделі життєвого циклу товару.
Попит формується під впливом змін у стилі життя, технічного прогресу, екологічних змін тощо.Інформація, отримана в процесі аналізу, дає змогу прогнозувати тенденції попиту, що, в свою чергу, є основою для розробки стратегії.
Аналіз попиту споживачів може бути представлений сукупністю таких факторів:кількість і концентрація споживачів (сукупність соціально-демографічних показників і стиль поведінки);
характер попиту на продукцію, що випускається галуззю (постійний, се-зонний, розвинений та ін.);еластичність попиту за ціною;
рівень доходів цільових груп споживачів та його зміни (купівельна спромож-ність), наявність багатих споживачів і їхня роль у галузі;готовність споживачів до використання продукції;
«ціни споживання», тобто вигідність і зручність продукції для спожива-чів, що впливають на норму прибутковості;ступінь стандартизації (рівень диференціації) продукції, що споживаєть-ся;
характер споживання та «витрати конверсії» у споживачів при переході на іншу продукцію;рівень впливу продукції, що виробляється, на рівень якості споживання чи виробництва у споживачів;
рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками (особливо продук-ції виробничого призначення);оцінка якості обслуговування з боку споживачів;
мотивація придбання;прихильність споживачів;
оцінка надійності й потужності каналів розподілу, доступність товарів для споживачів, реакція на рекламу та інші заходи ФОПСТИЗ.1Кожне підприємство стикається з дилемою: урізноманітнювати своє ви-робництво чи продовжувати спеціалізуватись у тій сфері діяльності, яка є звичною?2 . Вирішення цього питання передбачає, зокрема, розробку окре-мих стратегій роботи з клієнтами: орієнтуватися на нових клієнтів та їхні по-треби (це може означати відмову або втрату старої клієнтури) чи продовжу-вати співпрацю з існуючими споживачами (це може означати відмову від перспектив розвитку). Для обгрунтування вибору підприємство має складати списки своїх споживачів у порядку зменшення обсягу виконаних договорів, аналізувати стан цих споживачів (чи їхніх груп) і прогнозувати перспективи укладання нових договорів. Водночас треба виявляти великих потенційних клієнтів (і групи споживачів) згідно з оцінками можливих обсягів продажу. Порівняння реальних обсягів продажу існуючих споживачів і можливих об-сягів у потенційних клієнтів дає змогу обрати відповідну стратегію та визна-чити шляхи істотного зростання обсягів продажу. Подальший поглиблений аналіз обсягів споживання в розрізі окремих асортиментних груп дає змогу розробити більш детальні заходи щодо збільшення обсягів виробництва од-них продуктів і скорочення — інших.
Вивчення потреб найвимогливіших (так званих «важких») покупців (на-приклад, електронної техніки), або споживачів (наприклад, консалтингових послуг), як показує практика, дає змогу виявити нові продуктивні ідеї.Дослідивши попит та споживачів як носіїв попиту, можна оцінити їхню «силу впливу» на підприємства галузі.
Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на стан галузі. З одного бо-ку, вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого — задають «конкурентні показники» для підприємств: рівень цін та якості продукції. При цьому спостерігається різна спрямованість «конкурентних показників» — рівень цін має, з погляду споживачів, знижуватись, а якість — зростати (хоча загальновідомо — якість коштує дорого). Необхідність задоволення цих вимог призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих підпри-ємств галузі в їхній боротьбі за споживача, яка призводить, як правило, до втрати прибутковості.Постачальники. Аналіз постачальників не відрізняється від аналізу спо-живачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в ці-лому за рахунок цін, умов постачання, можливостей розриву контрактів. У вітчизняній економіці проблеми постачання завжди мали велике значення внаслідок дефіциту ресурсів, невідпрацьованості системи матеріально-технічного постачання. З розривом довгострокових зв’язків після розпаду СРСР ситуація ще більше погіршилася. Склалася ситуація, коли стара систе-ма розподілу вже перестала діяти, а нова — ще не сформувалася. Кожне під-приємство стикнулося з одним і тим самим питанням, характерним, між ін-шим, і для розвиненої ринкової економіки, — як знайти та вибрати постачальника. Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл постачання треба розбити на три етапи:
1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їхніх обсягів і визна-чення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена (це відбито в ре-сурсних стратегіях) (див. п. 3.7.3);2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкретного поста-чальника;
3) процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання).Треба розрізняти постачальників сировини та матеріалів, капіталів, тру-дових ресурсів, оскільки взаємовідносини підприємства з ними мають певну специфіку.
Для забезпечення обгрунтованості рішень, що приймаються, підприємст-во має проводити таку роботу:нагромаджувати інформацію про потенційних постачальників для забезпе-чення маневру, переходу до інших у разі ускладнення ситуації;
вивчати стан справ у постачальників, послугами яких користується під-приємство;вивчати характеристики сировини, матеріалів, комплектуючих, облад-нання тощо, що поставляються або плануються для продажу.
Інформацію можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок робітників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних ого-лошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємс-тва-постачальники тощо. Фірми-споживачі особливо уважно вивчають інфо-рмацію про товари, які планується постачати:якість товару (надійність, термін служби, виробнича потужність, екологі-чність, ремонтопридатність тощо);
ціна;умови та способи платежу;
вид і типорозміри товару;якість тари та упаковки;
вимоги щодо споживання (використання товару);сумісність товару з існуючим обладнанням і технологічними процесами, що використовуються на підприємстві;
витрати на використання, обслуговування, ремонт тощо.Окремо треба проаналізувати здатність фірм-постачальників підтримува-ти необхідний рівень якості в межах укладених контрактів, здійснювати по-стачання в терміни, потрібні для споживання, тощо.
Далі наведено перелік чинників, які можуть використовуватись для ха-рактеристики постачальників:оцінка тенденцій «ринків сировини» (та інших ресурсів, що постачають-ся);
характеристика особливостей ресурсів, які забезпечують нормальне фун-кціонування підприємств галузі (обсяг, дефіцитність, структура МТР: ліквід-ні, довгозношувані, універсальні та ін.);розподіл «ринків сировини» (постачальників) і основні тенденції їхнього розвитку/занепаду (їх іще називають «зонами стратегічних ресурсів» (ЗСР));
оцінка важливості окремих ресурсів для галузі;еластичність ресурсів за ціною;
кількість і концентрація підприємств-постачальників (оцінка залежності підприємства від кожного з постачальників);можливості використання ресурсів-замінників (оцінка мобільності пере-ходу на використання інших ресурсів);
кількість (відсутність) підприємств, що можуть поставляти продукти-замінники;кількість галузей (підприємств), що використовують аналогічні види ре-сурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);
оцінка організаційно-економічних проблем підприємств-постачальників (особливо — рівень витрат на поставки в галузі та їхня тенденція);оцінка «витрат конверсії» в разі зміни постачальника;
оцінка можливостей вертикальної інтеграції постачальників і виробників за окремими видами ресурсів.«Силу впливу» постачальників можна порівняти із силою впливу спожи-вачів, тому що завдяки зростанню/зниженню цін чи якості продуктів, що по-ставляються, можна підвищити/знизити прибутковість у галузі.
Товари-замінники. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні продукти галузі, що є об’єктом до-слідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими гру-пами споживачів. Прикладами продуктів (послуг), які можуть бути взаємоза-мінними, є масло і маргарин, мазут і природний газ, залізниця та автотранс-порт, придбання нерухомості та страхування життя (як форма вкладання грошей) тощо. У цих парах продуктів (послуг) найважливішим є, з одного боку, виготовлення певним способом для задоволення конкретних потреб, а з іншого — їхній взаємозв’язок у сприйманні споживача як замінників.Вплив товарів-замінників (продуктів) на рівень конкуренції досить знач-ний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: якщо ціна на товар А підвищу-ється, зростає попит на товар-замінник Б. Наявність чи можливість існування товарів-замінників встановлює верхню межу ціни на ринку, що обслуговується галуззю — об’єктом дослідження. Практика засвідчує високий рівень впливу товарів-замінників на рівень конкуренції в галузі, навіть за умови її високої конкурентоспроможності.
Оцінка товарів-замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів, які випускаються галуззю, що дає змогу виявити їхню конкурентоспроможність.Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках.
1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари-замінники.
3. Підвищення конкуренції:всередині галузі за місце на скороченому ринку;
між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потре-би.4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов’язані з цим до-даткові витрати на підприємствах галузі.
Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш ін-тенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча де-якою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополіс-тичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особли-вості функціонування галузі, що проявляється в міцності бар’єрів входу1 чи виходу,2 фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.Для характеристики конкурентів (по кожному з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори:
частка ринку, що обслуговується;імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;
фінансовий стан;розвиток НДДКР, наявність патентів і ліцензій;
наявність передової технології;наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);
наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;здатність до маневру, гнучкість у пристосуванні до змін;
наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;наявність висококваліфікованих кадрів;
рівень обслуговування проданої продукції;вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;
наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;рівень планування;
зв’язок з громадськістю (більш детально див. розд. 2. 5).Просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Такий підхід найчастіше визнається недалекоглядним. Так, окремі фа-ктори фінансового стану конкурентів дають змогу лише констатувати кращий чи гірший рівень результатів діяльності, а найважливіше — це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.
Щоб оцінити рівень конкуренції, доцільно розглянути наявну і/або ймові-рну конкуренцію, яка пов’язана:з «ціновими проривами», пов’язаними з «технологічними проривами» (що зумовлюють здешевлення і/або зростання якості) чи ціновими зрушеннями на товари-замінники (падіння цін на відеокамери підвищило їхню конкурен-цію з дорогими фотоапаратами);
вибором певної стратегії (стратегій) (наприклад, орієнтація на систему взаємопов’язаних банківських послуг або акцентування лише на один вид послуг — заставу під нерухомість);об’єднанням з відомими фірмами (наприклад, для використання деяких спільних розробок);
вертикальною та горизонтальною інтеграцією (наприклад, з виробниками унікальних комплектуючих або з транспортними фірмами);новими конкурентами з міжнародною репутацією (наприклад, імпорт японських телевізорів практично зупинив виробництво українських «Елект-ронів»).
Узагалі формування конкурентного середовища та підвищення конкурен-тоспроможності підприємств як усередині країни, так і на міжнародних рин-ках — основне завдання українського уряду та керівників окремих підпри-ємств. Більш детально це питання розглянуто в підрозд. 2.5.На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:
1) велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;2) повільне зростання самої галузі;
3) відносно великий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;4) висока додана вартість на підприємствах галузі (особливо при наукомі-сткому виробництві), що впливає на підвищення якості продукції;
5) відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу спо-живачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові витрати мінімальні;6) «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якому-небудь нововведенню, пов’язаному з підвищенням якості (за наявності над-потужностей у інших підприємств);
7) підвищення стратегічного значення продукції, що виробляється галуз-зю (що може проявитися в допомозі окремим виробникам з боку державних органів);8) надвисокі витрати, пов’язані з «виходом» з галузі;
9) застосування підприємствами додаткових заходів щодо збереження ко-мерційної таємниці та інших бар’єрів з метою охорони «інформаційного по-ля».Підвищення конкуренції, як зазначає М.Портер, пов’язано також з фазою «життєвого циклу» галузі; наприклад, під час «загасання галузі» одне чи бі-льше підприємств зазнають втрат і не бачать можливостей для покращення ситуації в недалекому майбутньому. Збільшення конкуренції пов’язано та-кож з можливостями входження інших підприємств. Це зумовлює необхід-ність формування своєрідних «бар’єрів» і додаткові витрати для підприємств галузі.
Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути відне-сені такі підприємства:що діють на географічно близьких ринках, що схильні до експансії на ін-ші ринки та мають для цього можливості;
диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й пра-цюють у суміжних (технологічно та організаційно) галузях і сферах;споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налаго-дити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції);
постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налаго-дити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;невеликі підприємства — аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими великими фірмами і за ко-роткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента.
Для підприємств, що потенційно можуть увійти в галузь, бар’єрами (пе-решкодами) можуть бути:1. Загальні показники зростання/зменшення активності в галузі (в еконо-міці загалом).
2. Низькі витрати на виробництво у підприємств, які діють в галузі, що можливо лише в разі великих масштабів випуску. За таких умов потенційний конкурент має інвестувати одразу великий капітал для організації необхідних виробничих потужностей, а це пов’язано зі збільшенням ризику.3. Наявність добре знаних торгових марок уже діючих підприємств, а та-кож наявність продуктів, право на продаж яких належить окремим фірмам.
4. Наявність потужних служб ФОПСТИЗ у діючих підприємств.5. «Витрати конверсії», тобто додаткові витрати споживачів, що пов’язані із заміною постачальників і необхідністю освоєння нових типів обладнання, нових професій, зміною системи обслуговування і т.ін. У разі освоєння про-дукції виробничого призначення це означає призупинення (зупинку) вироб-ництва.
6. Наявність уже сформованої галузевої системи розподілу продукції з обмеженою потужністю, що може перешкоджати входженню в галузь «не своїх» постачальників.7. Наявність «галузевих переваг» у підприємств, що вже функціонують у даній галузі:
патентів, «know-how»;розподілений доступ до джерел сировини;
вигідне розташування відносно ринків сировини чи ринків збуту;державна підтримка діючих у галузі підприємств;
необхідність специфічного для галузі досвіду виробництва.8. Рішення уряду щодо обмеження ліцензування окремих видів діяльності тощо.
На інтенсивність конкуренції впливають також «бар’єри виходу» з галузі. Більшість з них аналогічні «бар’єрам входу», адже «виходячи» з галузі, під-приємство переходить в іншу галузь. Однак є деякі специфічні бар’єри, які пов’язані із впливом суб’єктивних факторів. Наприклад, керівники підприєм-ства можуть перешкоджати «виходу», оскільки в новій сфері діяльності не бачать для себе належного місця. Власники підприємств можуть зволікати з переорієнтацією, сподіваючись на відновлення високої прибутковості, оскільки перехід до іншої галузі може супроводжуватись збитками тощо.Час, який минув з дня першого використання моделі галузевої конкурен-ції М. Портера, показав, що для більш реального вивчення «середовища пря-мого впливу» (або «середовища завдання») треба проаналізувати ще деякі ти-пи організацій, які позитивно (негативно) регулюють діяльність підприємства, але відсутні у моделі М. Портера.
Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та орга-нізації, з якими підприємство — об’єкт дослідження вступає у договірні від-носини: постачальники, організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консалтингові, юридичні, аудиторські фірми тощо. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскі-льки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності і т.ін. підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях, і отриму-вати продукти та послуги високого рівня.Високий рівень розвитку партнерських відносин є результатом розподілу та спеціалізації праці, завдяки чому підвищується якість виробництва та про-дукції (послуг).
Організації-регулятори. Держава як сукупність органів влади, громадсь-ко-політичних інституцій суттєво впливає на економічні та суспільні проце-си. За допомогою законодавства регулюється ринок (наприклад, у формі кон-тролю за цінами та платнею, за експортно-імпортними операціями, через систему оподаткування та діяльність окремих галузей і підприємств тощо). Державне регулювання може стимулювати розвиток ринку чи окремих галу-зей (наприклад, за допомогою протекціоністських заходів типу імпортних квот) або, навпаки, ускладнювати ситуацію (наприклад, внаслідок непроду-маної системи оподаткування, яка не «стимулює» до зростання виробництва і насичення ринку товарами національного виробництва). Велике значення має вплив держави на формування умов конкуренції, ринку праці та врегулюван-ня конфліктів, пов’язаних з їхнім функціонуванням.Напрямки державної діяльності уособлюються у певних організаціях, які, виступаючи від імені держави, виконують регулювально-контрольні функції щодо підприємств і організацій. До їхнього переліку можна віднести: подат-кову інспекцію, арбітражні суди, органи працевлаштування, підрозділи Дер-жавного пенсійного фонду, протипожежну та санітарну інспекції тощо.
У період переходу до ринку в Україні організації-регулятори ще не стали помічниками керівників підприємств; навпаки, жорсткі заходи, що їх вжива-ють відносно підприємств, є наслідком командно-адміністративної системи управління. Керівники українських підприємств вважають, що від цих орга-нізацій-регуляторів іде основна загроза.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
