Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
2.4. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ
Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фак-тори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, дина-мічного, нерідко ворожого оточення.Ключові фактори конкурентоспроможності — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минуло-му досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виго-товленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підпри-ємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.
Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, на-приклад за «технічне ядро організації» Томпсона.Сутність виробничого потенціалу. Потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільст-ва та держави в певній галузі [3].
Потенціал (від латинського potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну дія-льність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємо-пов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій сис-темі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтер-нативність його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки використання; історичні умови та особливо-сті формування й використання; фізичне та моральне старіння.
Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого по-тенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціа-лу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільо-вий (проблемно-орієнтований).
1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізич-них і вартісних оцінок окремих його складових.Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ре-сурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартіс-ну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вар-тості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінце-вих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потен-ціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.
2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної струк-тури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину виходя-чи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш до-сконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко вста-новити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потен-ціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести тех-нологію та організацію.
Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдоскона-лення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентосп-роможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеа-льним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуван-ням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структур-ним підходом пов’язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливості. Потуж-ність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають «функці-ональним потенціалом» (розд. 2.5).Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює еко-номію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціалу — можна з меншою їх кількістю задоволь-нити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого по-тенціалу та окремих його складових.
Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:масштаб потенціалу та його просторове розміщення;
характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал — об’єкт дослідження;ступінь замкненості.
Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність, динамічність і рухомість системи.Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поведінки та задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення пев-них цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невід-повідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу, а та-кож додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потен-ціалу.
3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необ-хідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми фун-кціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах про-блем») з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елемен-тів та взаємозв’язків (розд. 3.5).Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену про-дукцію (надані послуги).
Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівника-ми на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцінки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісної точки зору. Цільова оцінка потенціалу — якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обгрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ре-сурсів по виконавцях і термінах для якісного та своєчасного отримання не-обхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечує досягнення поста-влених цілей.Виробничий потенціал — це система взаємопов’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнен-ня поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі вироб-ничі та управлінські підсистеми підприємства.
Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використо-вуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від рівня вза-ємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурс-них, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його еле-ментів є основою для:вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;
визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури по-тенціалу та окремих складових;формування конкурентоспроможності підприємства;
прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш систем-но), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції пев-ного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одер-жувати необхідні результати.
У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, бі-льшою чи меншою мірою — потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюєть-ся відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготов-лення певних видів продукції.Аналіз виробничого потенціалу можна виконувати за допомогою такої форми (табл.2.7).
Експертні оцінки складаються за такою шкалою:5 — повна відповідність;
4 — відповідність в основному;3 — відповідність у великій кількості елементів;
2 — незначна відповідність;1 — відповідність у другорядних елементах;
0 — невідповідність.Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробни-чого потенціалу підприємства обраним стратегіям по окремих складових. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення до-зволяють зорієнтуватись у характері заходів, які треба здійснити на підпри-ємстві для забезпечення виконання стратегій (табл. 2. 8).
Таблиця 2. 8ЦІЛЬОВА ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА НОВИМ ВИМОГАМ (СТРАТЕГІЯМ)
|
Рівень відповідності |
Загальне визначення рівня відповідності |
Інтервал значення рівня відповідності |
|
Відсутній |
Наявна не більша від загальної професійної орієнтації в галузі, куди спрямована майбутня діяльність підприємства; перед визначенням яких-небудь конкретних цілей необхідні попередні заходи з формування відповідної компоненти виробничого потенціалу підприємства |
0 ... 0.2 |
|
Низький |
У разі початку робіт з цього рівня необхідно посилити відповідність ВПП залученням зовнішніх джерел; наявний потенціал можна використовувати лише для співвиконання робіт під керівництвом (або за надання певної матеріальної або інформаційної допомоги) партнера |
0.2 ... 0.4 |
|
Середній |
Рівень відповідності ВПП дає змогу починати роботи з освоєння обраного напрямку діяльності; для забезпечення відповідного саморозвитку ВПП у процесі виконання робіт треба поновити окремі складові ВПП з допомогою партнера (партнерів) |
0.4 ... 0.7 |
|
Високий |
ВПП відповідає умовам самостійного розв’язання основних проблем, пов’язаних з переходом у новий напрямок діяльності та може забезпечити потрібний саморозвиток і посилення відповідності потенціалу цілям, що планується досягти, в процесі виконання робіт |
0.7 ...0.9 |
|
Повна відповідність |
Відповідний елемент ВПП достатній для успішного досягнення визначених цілей у необхідні терміни |
0.9 ... 1.0 |
Підбиваючи підсумок, треба навести показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.
1. Загальні характеристики підприємства:імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;
рівень самостійності підприємства (форма власності);конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчиз-няними та зарубіжними організаціями;
«оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можли-вості виробничої диверсифікації);
профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;
капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції;додана вартість продукту.
Таблиця 2.7
ЕКСПЕРТНІ ОЦІНКИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ ВІДПОВІДНО ДО ОБРАНИХ ПРОДУКТОВИХ СТРАТЕГІЙ
2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):
розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можли-вості завоювання нових ринків;рівень розвитку marketing-mix (у тому числі реклами);
рівень продажу та вартість розподілу;наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;
система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/пропозиції;структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їхнього балансу);
рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробля-ється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;якість і конкурентоспроможність продукції;
аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень не-обхідних змін і пов’язані з ними витрати);наявність можливостей зміни постачальників;
витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).3. З виробництва (техніці та технології):
можливості реагування на цикли попиту/пропозиції;тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недолі-ків і резервів);
рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення);можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можливості технологічної диверсифікації);
рівень патентного захисту технології та продукції;якість виробництва, використання комп’ютерних технологій;
рівень оновлення устаткування;виробничі потужності та їхнє завантаження (наявність резерву та «надпо-тужностей»), можливості економії на масштабах виробництва;
гнучкість виробничого потенціалу;забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робо-чою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.;
витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;витрати на диверсифікацію, конверсію;
ефективність виробництва.4. З фінансів:
можливості пом’якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси;розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розви-тку капітал;
ліквідність;розміри заборгованостей;
прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROA, ROI та ін.);рівень реінвестування;
розміри кредитів та їх повернення;джерела фінансування та фінансова стабільність;
обсяги та напрямки інвестицій;обсяги запасів;
готівка (cash-flow).5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):
рівень інвестицій у НДПКР;дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);
наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.
6. З організації та управління:підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;
використання системи стратегічного управління;рівень розвитку аналітичних підсистем;
організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць;
специфіка побудови апарату управління (централізація/децентралізація, розподіл прав, обов’язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);технологія управління й специфіка інформаційних систем (процес керів-ництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);
система контролю діяльності підприємства;неформальна система управління підприємством;
техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтег-рації.7. По персоналу:
можливість залучення та ефективного використання висококваліфікова-них кадрів;структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;
компетентність керівників і підлеглих;система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибут-ках»;
методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.8. З рівня організаційної культури:
цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль);«атмосфера», «клімат» у колективі;
мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;система комунікації;
стиль керівництва.Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стра-тегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємс-твом, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні страте-гічних проблем.
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
