Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами.



Додати книгу на сайт:

Скачати одним файлом. Книга: Фінансовий менеджмент: конспект лекцій (КНЕУ) / Поддєрьогін .

11.4. Оперативне фінансове планування (бюджетування)

Система оперативного планування фінансової діяльності полягає в розробці комплексу короткострокових планових завдань з фінансового забезпечення основних напрямів фінансово–господарської діяльності підприємства.

Оперативне фінансове планування необхідне підприємству для контролю за фактичним надходженням коштів на поточний рахунок, витрачанням коштів у процесі господарської діяльності, виконання поточного фінансового плану.

Більшість підприємств вдається до спрощеної системи оперативного фінансового планування, коли складається лише окремі його елементи – платіжний календар та касовий план.

Головною формою такого фінансового завдання є бюджет (кошторис).

Бюджет – це оперативний фінансовий план на короткостроковий період, що розробляється, як правило, в рамках наступного кварталу з розбивкою по місцях (і менших періодах), що відображає надходження і витрачання грошових коштів у процесі здійснення конкретних видів фінансово–господарської діяльності підприємства.

Підприємство самостійно вибирає види та структуру бюджетів. Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих індивідуальних бюджетів, що характеризують прогнозовані обсяги продажу, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.

Зведений (консолідований бюджет включає: операційний і фінансовий бюджет. До операційного бюджету входять: бюджет продажу, бюджет виробництва, бюджет витрат, бюджет фінансових результатів.

До фінансового бюджету включаються: бюджет грошових коштів, бюджет капітальних інвестицій, прогнозний бухгалтерський баланс.

Бюджет є інструментом як планування, так і контролю. На початку періоду діяльності бюджет – це план або норматив; в кінці періоду діяльності він слугує засобом контролю, за допомогою якого фінансові менеджери можуть оцінити ефективність діяльності і прийняти управлінські рішення щодо вдосконалення діяльності підприємства в майбутньому.

Розробка бюджетів на підприємстві характеризується терміном “бюджетування” і спрямована на вирішення двох основних завдань:

1) визначення обсягу і видатків, що пов’язані з діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів підприємства;

2) забезпечення покриття цих видатків фінансовими ресурсами з різних джерел.

Бюджети, що використовуються в процесі оперативного фінансового планування, класифікуються за:

1) сферами діяльності підприємства;

2) видами витрат;

3) обсягом номенклатури витрат;

4) методами розробки.

Особливою формою бюджету є платіжний календар, що розробляється за окремими видами руху грошових коштів і по підприємству в цілому (у даному разі деталізується поточний фінансовий план надходження і витрачання грошових коштів чи план доходів і видатків грошових коштів на короткий строк).

Правильно складений платіжний календар дозволяє виявити фінансові помилки, недостатність коштів, з’ясувати причину такого стану, намітити відповідні заходи, і таким чином оперативно уникнути фінансових ускладнень і забезпечити платоспроможність підприємства.

Значення бюджетів полягає у підвищенні продуктивності праці працівників підрозділів та ефективності використання матеріальних і фінансових ресурсів.

Бюджетування – це стандартизований процес, відповідно самостійно розроблених підприємством та загальновизнаних вимог і процедур. До яких відносяться:

1. розроблення бюджетів за всіма підрозділами, що сприяє поліпшенню координації дій усередині підприємства;

2. забезпечення єдиного процесу щодо підготовки, аналізу і затвердження бюджетів;

3. дотримання зкоординованої діяльності між підрозділами підприємства при розробленні бюджетів;

4. структурованість бюджетів;

5. обґрунтованість показників бюджетів на основі досягнутих результатів, тенденцій, економічних чинників та заданих темпів розвитку підприємства;

6. відкритість бюджетів до змін (надання менеджерам прав коригування показників бюджету, виявлення та розв’язання потенційних проблем з метою постійного відслідковування змін в обсягах виробництва і продажу);

7. участь у бюджетуванні менеджерів підрозділів, що відповідають за виконання бюджету.

Процес бюджетування на підприємстві включає складання оперативного, фінансового і зведеного (консолідованого) бюджетів, управління і контроль за виконанням бюджетних показників.

Бюджети, що застосовуються в системі оперативного фінансового планування, класифікуються за рядом ознак (рис. 11.1).

В процесі бюджетування враховуються такі чинники:

стадії життєвого циклу продукту; постійні і змінні потреби покупців; рівень конкуренції; трудові ресурси; тенденції у розвитку технології; рівень підприємницького і фінансового ризику; потреби і ресурси виробництва; запаси на складі; вартість сировини; маркетингові і рекламні умови; ціноутворення на товари (послуги); моральне старіння товарів і послуг тощо.

Бюджетування здійснюється “знизу нагору” і “зверху донизу”. Бюджетування “знизу нагору” (з рівня підрозділів) проводиться із залученням їх працівників.

За складання бюджету “зверху донизу” бюджет направляється від керівництва до менеджера структурного підрозділу для його деталізації та розроблення рекомендацій.

Рис. 11.1. класифікація основних видів бюджетів, що розробляються на підприємстві в процесі оперативного фінансового планування

Задачі оперативного рівня єдині із задачами підприємства, тому індивідуальні бюджети інтегровані у консолідований (зведений) бюджет підприємства.

Складання бюджету включає такі етапи:

1. Підготовка прогнозу і бюджету продаж.

2. Визначення очікуваного обсягу виробництва.

3. Розрахунок витрат, пов’язаних з виробництвом і реалізацією продукції.

4. Розрахунок і аналіз грошових потоків.

5. Складання планових фінансових звітів.

Підготовка до бюджетування включає функціонально-вартісний аналіз виробництва і реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та визначення рівня, до якого можуть бути знижені витрати за одночасного збільшення прибутку, збереження якості й обсягу товарів (послуг).

До переваг бюджетного планування відносяться:

· надання структурним підрозділам більшої самостійності у витрачанні коштів економії по бюджету фонду оплати праці, що сприяє підвищенню матеріальної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань;

· зменшення непродуктивних витрат робочого часу працівників фінансової служби за рахунок мінімізації кількості контрольних параметрів бюджетів;

· досягнення режиму суворої економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємства.

Структура та характеристика бюджетів

Бюджетування включає вибір видів і структури бюджету.

Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих один з одним бюджетів, що відбивають очікування керівництва щодо продаж, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.

Консолідований бюджет – це скоординований за всіма підрозділами і функціями план діяльності підприємства загалом, що об’єднує блоки окремих бюджетів і характеризує інформаційний потік для прийняття і контролю управлінських рішень в області фінансового планування.

Зведений (консолідований) бюджет поділяється на дві частини:

· Операційний бюджет (operating budget).

· Фінансовий бюджет (financial budget).

Операційний (поточний, періодичний, оперативний) бюджет – це система бюджетів, що характеризує доходи і витрати за операціями або окремими функціями підприємства.

Операційний бюджет включає:

· Бюджет продаж (sales budget).

· Бюджет виробництва (production budget).

· Бюджет витрат (єдиний, або за видами витрат: закупівлі і використання матеріальних витрат, трудових, загальновиробничих, адміністративних та витрат на збут).

· Бюджетний звіт про прибутки і збитки.

Фінансовий бюджет – це план, в якому відображаються обсяг і структура грошових коштів та їх використання. Фінансовий бюджет включає:

· бюджет грошових коштів;

· бюджет капітальних інвестицій;

· прогнозний бухгалтерський баланс.

Фінансовий бюджет складається на базі інформації бюджетного звіту про прибутки і збитки.

Бюджет не має стандартизованих форм. Найбільш широко використовується структура зведеного (консолідованого) бюджету з виділенням оперативного і фінансового бюджетів.

Структура зведеного бюджету подана на рис. 11.2.

Формування зведеного (консолідованого) бюджету починається з операційного бюджету. В операційному бюджеті звичайна діяльність підприємства відображається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі напрями і стадії операційної та інших видів діяльності.

Рис. 11.2. Структура зведеного (консолідованого) бюджету підприємства

В процесі його підготовки прогнозовані обсяги продаж і виробництва трансформуються у кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з підрозділів підприємства.

Кінцевою метою операційного бюджету є складання зведеного плану прибутків і збитків.

Від величини і вартості реалізації (продаж) залежать обсяг виробництва, собівартість, прибуток тощо. Відправним етапом процесу бюджетування є бюджет продаж. Прогнозуються продажі, які (за реальності прогнозу) трансформуються у бюджет продаж. Розроблення бюджету продаж є складним процесом. Обсяг реалізації визначається не тільки виробничою потужністю підприємства, але й факторами кон’юнктури: діяльністю конкурентів; положенням на національному і світовому ринках, їх невизначеністю і непередбаченістю (особливо це стосується підприємств з великою часткою продажу на світовому ринку, де невизначеність посилюється іноземною конкуренцією, коливанням курсів валют та іншими факторами); політикою ціноутворення; коливаннями попиту і пропозиції; результативністю реклами; якістю продукції, тощо.

Бюджет продаж – це найважливіший розрахунок, який є основою бюджетування, враховує конкурентну позицію підприємства та напрями її поліпшення.

Бюджет продаж і його товарна структура визначають рівень і загальний характер усієї діяльності підприємства, впливають на ряд інших бюджетів, які побудовані на інформації, визначеної в бюджеті продаж.

Програма складання бюджету продаж включає п’ять стадій: перша стадія – аналіз руху продаж (аналіз реалізації продукції (sales) за ряд попередніх років за видами продукції, регіонами, типом покупців, сезонністю, основними товарними групами та їх динамікою, що викликано нерівномірним щорічним приростом продаж, що впливає на розроблення прогнозу);

друга – аналіз чутливості основних ринків збуту (врахування загального економічного розвитку, фаз циклу – спад, піднесення тощо);

третя – вивчення можливостей реклами своїх товарів, кооперації, умов кредитування, що впливають на обсяг реалізації.

четверта – аналіз інформації про вартість невиконаних замовлень та тенденції щодо нових замовлень на продукцію підприємства, що особливо важливе для продукції з тривалим виробничим циклом;

п’ята – розрахунок продаж за окремими товарними групами і загалом по підприємству. Це кінцева фаза складання бюджету продаж, коли формується основна стратегія та обсяг продаж.

Прогноз продаж – основа планування виробництва, а бюджет продаж –бюджету виробництва.

Бюджет виробництва показує, скільки одиниць продукції необхідно виготовити (надати послуг), щоб забезпечити запланований обсяг продаж і необхідний рівень запасів. Він включає: аналіз виробничих потужностей; план виробництва; розрахунок виробничого персоналу; розрахунок виробничих витрат. На основі бюджету виробництва складають бюджети закупівлі і використання матеріалів, трудових і загальновиробничих, адміністративних витрат і витрат на збут.

Бюджет закупівлі / використання матеріалів. У бюджеті визначаються строки закупівлі і кількість сировини, матеріалів і напівфабрикатів, який необхідно придбати для виконання виробничих планів. Використання матеріалів визначається бюджетом виробництва і пропонованими змінами у рівні матеріальних запасів. Бюджет закупівлі матеріалів визначається як добуток кількості одиниць матеріалів на їх закупівельні ціни. Планові потреби закупівлі і використання матеріалів можуть бути представлені одним документом або окремими самостійними бюджетами. Більшість підприємств складає єдиний бюджет.

Бюджет трудових витрат визначає необхідний робочий час у годинах, що потрібні для виконання плану виробництва. Він розраховується як добуток кількості одиниць продуктів (послуг) на норму витрат праці в годинах на одиницю продукції. В цьому бюджеті чи в окремому визначаються витрати праці в грошовому вираженні як добуток необхідного робочого часу на різні часові ставки оплати праці.

Бюджет загальновиробничих витрат являє собою деталізований план виробничих витрат, відмінних від прямих, які необхідні для виконання плану виробництва. Метою складання цього бюджету є:

· інтеграція всіх бюджетів загальновиробничих витрат, розроблених менеджерами по виробництву і обслуговуванню та формування інформації для обчислення нормативів цих витрат на плановий період.

Бюджет адміністративних витрат являє собою деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат, безпосередньо пов’язаних з виробництвом і збутом, необхідних для підтримки діяльності підприємства загалом. Бюджет необхідний для контролю адміністративних витрат. Велику частину цього бюджету складають постійні витрати.

Бюджет витрат по збуту. У ньому деталізуються всі планові витрати, пов’язані зі збутом продукції і послуг. Окремі з витрат є змінними, такі як комісійні і транспортні витрати, інші витрати – на рекламу і заробітну плату старших контролерів, – постійні.

За розробку і виконання бюджету витрат на збут несе відповідальність відділ продаж

Бюджети витрат розробляють менеджери усіх підрозділів підприємства. В консолідації та аналізі цих розробок головну роль відіграє фінансовий відділ. На базі аналізу витрат за підрозділами і загального їх обсягу фінансовий відділ визначає можливості вдосконалення розрахунків з метою отримання найкращого фінансового результату. Завдання фінансового менеджера – вказати іншим менеджерам напрями зростання прибутковості їх підрозділів.

Формування бюджету витрат розпочинається із детального їх аналізу за минулий та поточний роки (загальні витрати, на одиницю продукції та витрати на закупівлю сировини за видами продуктів).

При підготовці фінансовим відділом звітів за кожним підрозділом виділяються згідно Положень (стандартів) бухгалтерського обліку П(С)БО постійні та змінні витрати за кожним центром витрат (cost center). Змінні витрати – це витрати, що прямо залежать від обсягу виробництва. Постійні – ті, що не залежать від обсягу виробництва.

Змінні витрати розраховуються на базі аналізу поточних витрат та прогнозуванні їх зростання (зниження) протягом наступного періоду.

На базі вказаних даних, а також бюджету виробництва за кожним підрозділом визначаються змінні витрати і складається бюджет. Поряд із змінними витратами розробляється бюджет постійних витрат. Постійні витрати визначаються за такими методами розрахунку: метод відсотку від обсягу продажу; метод витрат на одиницю продукції; метод аналізу цілей та задач.

Найчастіше використовується метод витрат на одиницю продукції. Всі фінансові розрахунки проводяться у вартісному виразі на одиницю продукції. Витрати на маркетинг розраховуються за методом аналізу цілей і задач. Результатом розрахунку є визначення тенденцій у зміні витрат на рекламу до обсягу продаж, співвідношення витрат на рекламу до обсягу продаж у вартісному виразі, а також витрат на рекламу на одного покупця, на вид товару тощо.

Розрахунки змінних і постійних витрат за підрозділами (центрами витрат) фінансовий відділ використовує при розробленні бюджету витрат. Останній складається на основі принципу аналізу маржинального прибутку, що дозволяє розробити декілька варіантів досягнення фінансового результату. Фінансовий менеджер оцінює “загальну картину” витрат по підприємству і при потребі уточнює бюджет витрат.

При бюджетуванні здійснюється аналіз беззбитковості і визначається точка беззбитковості. Вона відповідає обсягу продаж, за якого виручка дорівнює сумі постійних та змінних затрат відповідно заданого обсягу виробництва та коефіцієнту використання виробничих потужностей. Аналіз беззбитковості допомагає визначити можливості для зростання прибутку. Чим нижча точка беззбитковості, тим більший прибуток і менший операційний ризик.

Операційний бюджет прибутків і збитків включає:

1. Виручку від реалізації продукції.

2. Собівартість продукції, що реалізується.

3. Валовий прибуток (п.1-п.2).

4. Витрати на збут.

5. Адміністративні витрати.

6. Прибуток (збиток) від продаж (п.2-п.4-п.5).

Прогноз грошових потоків дає змогу визначити майбутні грошові надходження підприємства та його витрати. Такий прогноз дозволяє забезпечити у майбутньому контроль за грошовими потоками. Бюджет руху грошових коштів – це план грошових надходжень і платежів. Принципово важливим у бюджетуванні руху грошових коштів є визначення часу (терміну) фактичних надходжень і платежів. Бюджет грошових коштів підприємства складає фінансовий відділ. Бюджет складається на місяць, декаду, що дає можливість врахувати сезонні коливання у грошових надходженнях. Грошові потоки підприємства забезпечують його ліквідність. Прогнози грошових потоків є більш достовірними на найближчий час, ніж на далеку перспективу. Побудова “бюджету грошових коштів” починається з аналізу надходжень за реалізовану продукцію.

Грошові кошти, що надходять від продажу продукції (робіт, послуг), використовуються підприємством і, відповідно, складається розпис витрат.

Розпис витрат використовується для прогнозування суми чистих грошових потоків, а також складання бюджету грошових доходів і видатків на кожний місяць. Сума чистих грошових потоків може бути позитивною (надлишки) і негативною (дефіцит). Сальдо чистого грошового потоку на початок місяця збільшується на суму вхідного грошового потоку, зменшується на суму вихідного грошового потоку поточного місяця і визначається залишок чистого грошового потоку на початок наступного місяця.

Для підтримки ліквідності підприємство може залучати зовнішні джерела фінансування (банківський кредит, тощо).

Покрити дефіцит коштів підприємство може також іншими способами - відстрочити капітальні витрати або продати частину активів.. За надмірних сум залишків грошових коштів і сприятливої ситуації на фондовому ринку, їх можна направляти на купівлю цінних паперів, які за необхідності в подальшому можуть бути реалізовані. Планування бюджету грошових надходжень і витрат підприємства в тому й полягає, що бюджет допомагає запобігти можливим неплатежам покупців продукції.

Варіанти прогнозів враховують зниження або зростання продаж, скорочення або продовження строку, між пред’явленням рахунку до сплати та його оплатою.

Бюджет капітальних інвестицій. Бюджетування капітальних інвестицій відображає планові витрати, вибір проектів та джерела фінансування. Бюджетування капітальних інвестицій визначає розвиток підприємства та ефективність діяльності..

Бюджет капітальних інвестицій на основі вибраного критерію рентабельності інвестицій визначає, які довгострокові активи необхідно придбати або побудувати. Бюджет капітальних інвестицій впливає на бюджет руху грошових коштів, на бюджетний звіт про прибутки і збитки, на бюджетний бухгалтерський баланс (змінюючи величину основних засобів та інших довгострокових активів).

Бюджетування капітальних інвестицій здійснюється за урахування аналітичних показників їх економічної ефективності: періоду окупності інвестицій; внутрішньої ставки доходу (стандартний внутрішній коефіцієнт прибутковості); чистої теперішньої вартості; індексу рентабельності.

Прогнозний бухгалтерський баланс характеризує зміни фінансового і майнового стану підприємства за умови виконання в інших бюджетах господарських і фінансових операцій.

Прогнозний баланс комерційної діяльності підприємства складається методом відсоткового відношення до продаж. Він ґрунтується на тому, що на рух активів підприємства впливають зміни обсягу реалізації. При скороченні обсягу продаж зменшується сума активів і, навпаки, при зростанні продаж виникає необхідність у збільшенні суми активів.

Метод відсотків передбачає диференціацію активів. Виділяються активи, на які впливають зміни обсягу продаж (вони називаються спонтанними), й активи, незалежні від цих змін. Більша частина активів залежить від обсягу продаж. Так, дебіторська заборгованість, товарно-матеріальні запаси прямо пов’язані зі зменшенням або збільшенням продажу.

Аналогічно визначаються статті пасиву балансу за змін, що відбуваються. Так, збільшення кількості зайнятих приведе до зростання показника “нарахована, але не виплачена заробітна плата”, зросте також сума “нарахованих податків” через збільшення бази для оподаткування. Для розрахунку прогнозного балансу необхідно, перш за все, проаналізувати баланс за попередній рік.

Такий розрахунок можливий за задовільного фінансового стану підприємства і аналогічного рівня запасів сировини, дебіторської заборгованості тощо. Якщо ж передбачаються зміни, то відповідно і прогнозовані активи / пасиви визначаються із врахуваннями відсотку їх зростання чи падіння.

Якщо сума визначених (розрахованих) пасивів не покриває всі активи, то підприємству необхідно додатково збільшити фонди підприємства на різницю між пасивами та активами.

Сума коштів, що необхідна підприємству, покривається за рахунок зростання заборгованості або збільшення власного капіталу. При визначенні джерел фінансування враховується структурна політика щодо формування капіталу

Книга: Фінансовий менеджмент: конспект лекцій (КНЕУ) / Поддєрьогін .

ЗМІСТ

1.	Фінансовий менеджмент: конспект лекцій (КНЕУ) / Поддєрьогін .
2.	1.2. Мета, задачі та функції фінансового менеджменту.
3.	1.3. Стратегія та політика фінансового менеджменту.
4.	2.1. Організаційне забезпечення фінансового менеджменту.
5.	2.2. Інформаційне забезпечення фінансового менеджменту.
6.	2.3. Системи і методи внутрішнього фінансового контролю.
7.	3.1. Інформаційно-методологічне забезпечення управління прибутком.
8.	3.2. Прогнозування та планування грошових потоків підприємства як основа моделі управління грошовими потоками.
9.	3.3. Оцінка ефективності моделі управління грошовими потоками.
10.	4.1. Необхідніть і сутність визначення вартості грошей у часі.
11.	4.2. Майбутня вартість грошей та її визначення.
12.	4.3. Теперішня вартість грошей та її визначення.
13.	4.4. Оцінка майбутньої та теперішньої вартості грошей з врахуванням фактору інфляції.
14.	5.1. Інформаційно-методологічне забезпечення управління прибутком
15.	5.2. Цінова політика підприємства та її вплив на формування доходів.
16.	5.3. Управління затратами підприємства
17.	5.4. Методи оптимізації абсолютної величини затрат підприємства.
18.	5.5. Основні методи і технології планування та прогнозування прибутку підприємства.
19.	5.6. Фінансування підприємства за рахунок прибутку (самофінансування).
20.	6.1. Склад і структура активів підприємства.
21.	6.2. Зміст і задачі управління оборотними активами.
22.	6.3. Управління поточними фінансовими потребами підприємства.
23.	6.4. СТРАТЕГІЯ ФІНАНСУВАННЯ ПОТОЧНИХ АКТИВІВ
24.	6.5. УПРАВЛІННЯ ДЕБІТОРСЬКОЮ ЗАБОРГОВАНІСТЮ
25.	6.6. УПРАВЛІННЯ ГРОШОВИМИ КОШТАМИ
26.	6.7. УПРАВЛІННЯ НЕОБОРОТНИМИ АКТИВАМИ
27.	7.1. Капітал підприємства та його сутність
28.	7.2. Види капіталу підприємства
29.	7.3. Поняття структури капіталу
30.	7.4. Теорії структури капіталу
31.	8.1. Сутність і форми інвестицій
32.	8.2. Класифікація інвестицій підприємств
33.	8.3. Управління капітальними інвестиціями
34.	8.4. Оцінка ефективності інвестиційних проектів
35.	8.5. Управління джерелами фінансування капітальних інвестицій
36.	8.6. Управління фінансовими інвестиціями
37.	8.7. Методи оцінки ефективності фінансових інвестицій
38.	8.8. Управління формуванням портфеля фінансових інвестицій
39.	9.1. Ризики у фінансово-господарській діяльності суб'єктів господарювання
40.	9.2. Основи формування моделі управління фінансовими ризиками суб’єкта господарювання.
41.	9.3. Основні методи нейтралізації фінансових ризиків у підприємницькій діяльності суб'єкта господарювання.
42.	10.1. Сутність, завдання та методи аналізу фінансових звітів.
43.	10.2. Аналіз бухгалтерського балансу.
44.	10.3. Оцінка звіту про фінансові результати.
45.	10.4. Аналіз звіту про рух грошових коштів.
46.	10.5. Оцінка звіту про власний капітал.
47.	10.6. Аналіз ліквідності та фінансової стійкості підприємства.
48.	10.7. Аналіз прибутковості підприємства.
49.	11.1. Сутність і цілі внутрішньофірмового фінансового прогнозування та планування.
50.	11.2. Фінансова стратегія підприємств
51.	11.3. Поточне фінансове планування
52.	11.4. Оперативне фінансове планування (бюджетування)
53.	11.5. Контролінг виконання фінансового плану
54.	11.6. Прогнозування показників фінансової звітності
55.	12.1. Сутність та основні завдання антикризового фінансового управління підприємством
56.	12.2. Система раннього попередження та реагування (СРПР)
57.	12.3. Прогнозування банкрутства підприємства
58.	12.4. Управління фінансовою санацією підприємства
59.	12.5. Фінансова санація в ході провадження справи про банкрутство
60.	12.6. Реструктуризація підприємства в системі антикризового фінансового управління

На попередню



Додати в закладки

  
Переклад Translate