Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Ліпич Л. Г. Формування стратегії розвитку будівельного підприємства в умовах інвестиційної конкуренції : монографія / Л. Г. Ліпич, І. В. Чорнуха, І. О. Цимбалюк. – Луцьк : Вежа-Друк, 2015. – 211 с.
РОЗДІЛ ІІІ. УДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ БУДІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ КОНКУРЕНЦІЇ
|
3.1 Концепція впливу інвестиційної конкуренції на розвиток будівельних підприємств
Зважаючи на специфіку будівництва, достатність інвестицій чи їх брак є визначальним фактором подальшого розвитку підприємств. Тому, досліджуючи конкурентне середовище та умови діяльності будівельних підприємств особливої уваги потребують інвестиційні процеси, що відбуваються в країні, регіоні та галузі, де функціонує те чи інше підприємство.
Дослідженням факторів розвитку будівельних підприємств та підвищенню їх конкурентоспроможності присвячені численні праці як вітчизняних так і зарубіжних науковців. Так, у своїх працях Г.Л. Ступнікер, К.О. Спірідонова, Ю.Л. Киричук з позицій факторного аналізу досліджують чинники впливу на діяльність будівельних підприємств України, зокрема, тих, що обумовлюють зростання виробничої активності будівельних підприємств України [169, с.234-241.]. Орловська Ю.В. при проведенні аналізу тенденцій розвитку акцентує увагу на питаннях економічної безпеки будівельних підприємств [117, с. 251-255.] Досить часто у дослідженнях використовується метод моделювання, що у свою чергу доводить його ефективність [172, с.49-53; 183, с. 117-120.].
Разом з тим, питання інвестиційної конкуренції між підприємствами будівельної галузі лишається мало дослідженим, що обумовлює актуальність дослідження впливу інвестиційної конкуренції на розвиток будівельних підприємств із застосуванням кореляційно-регресійного аналізу та економіко-математичного моделювання.
Формування стратегії розвитку будівельного підприємства є відображення всього комплексу стратегій, необхідних підприємству для досягнення стратегічних цілей розвитку, а також урахування специфічних умов господарювання при проведенні стратегічного аналізу, зокрема врахування інтенсивності інвестиційної конкуренції що діє у середовищі функціонування підприємства, та можливості їй протистояти. Такі можливості обумовлюються інвестиційною привабливістю підприємства та його конкурентоспроможністю. На основі цього, необхідними складовими процесу розробки стратегії розвитку будівельного підприємства є проведення відповідного аналізу зовнішнього середовища та здійснення оцінки управління підприємством власними конкурентними превагами з метою залучення інвестицій та отримання прибутку і на цій основі забезпечення стратегічного розвитку підприємства.
Характерною ознакою розвитку підприємства, є нестабільність, як стан відкритої системи при якому відбувається зміна її складу, структури та поведінки. Процес розвитку відбувається під впливом зовнішніх та внутрішніх чинників, разом з тим система має постійно функціонувати, щоб зберегти умови свого існування.
Можливості організації в здійсненні стратегічних планів, як відомо, визначаються чинниками її зовнішнього і внутрішнього середовища, які знаходяться в системній взаємодії, формуючи певні об’єктивні умови розвитку. У свою чергу, розвиток гарантує поступове нарощення потенціалу будівельного підприємства, дозволяє радикально підвищити його рівень, здолав технологічний й організаційний розриви, а також отримати нову якість власного потенціалу, адаптуватися до кардинальних змін у зовнішньому середовищі [206].
Важливість впливу інвестиційної конкуренції на діяльність будівельних підприємств прослідкуємо на основі математичної моделі взаємозалежності між індексами інтенсивності інвестиційної конкуренції макро- та мезосередовища і показниками діяльності підприємств галузі.
Прослідкувати даний зв’язок можливо за допомогою кореляційного аналізу та побудови лінійного тренду. Як факторний показник приймемо інтегральний показник інвестиційної конкуренції, результуючими показниками будуть відповідні показники діяльності будівельних підприємств.
Головними завданнями кореляційного аналізу є:
– визначення форми зв’язку;
– вимірювання щільності (сили) зв’язку;
– виявлення впливу факторів на результативну ознаку.
Здійснення кореляційного аналізу передбачає такі послідовні етапи:
1) встановлення причинно-наслідкових зв’язків між досліджуваними ознаками (виявлення факторів та вибір серед них тих, які найбільше впливають на результативний показник);
2) формування кореляційно-регресійної моделі (інформаційне забезпечення аналізу, вибір типу і форми зв’язку, складання моделі);
3) визначення кореляційних характеристик (показників зв’язку);
4) статистична оцінка параметрів зв’язку (економічна інтерпретація, оцінка значимості коефіцієнтів кореляції (наскільки відібрані фактори пояснюють варіацію результативного показника) та використання їх для вирішення практичних завдань, наприклад прийняття рішень, прогнозування, планування, нормування тощо.
При побудові моделі приймемо гіпотезу згідно якої на розвиток підприємств будівельної галузі здійснює вплив інтенсивність інвестиційної конкуренції у середовищі його діяльності. Відповідно до обраної гіпотези, як результуючий показник було обрано обсяг реалізованої продукції будівельних підприємств України. Факторним показником виступає відповідно інтенсивність інвестиційної конкуренції між різними видами економічної діяльності в Україні за ряд років. Вихідні дані для побудови моделі наведені у таблиці 3.1.
Таблиця 3.1.
Вихідні показники економіко-математичної моделі
|
Показники |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
|
Інвестиційна конкуренція між видами економічної діяльності в Україні |
0,271 |
0,281 |
0,283 |
0,342 |
|
Обсяги реалізованої продукції, млн. грн. |
96725 |
120420 |
145791 |
171126 |
На основі наведених даних по будівних підприємствах побудована лінійна модель, яка описується рівнянням:
y=857371x - 118848 (3.1)
де у – обсяги реалізованої продукції будівельними підприємствами, млн. грн.
х – індекс інтенсивності інвестиційної конкуренції між різними видами економічної діяльності.
Основні статистичні характеристики моделі:
коефіцієнт множинної кореляції r=0,8671;
критерій Фішера (розрахунковий) F=30,31 при Fтабл=4,96;
коефіцієнт еластичності = 1,8.
За наявності прямого кореляційного зв’язку будь-якому значенню хі >
відповідає значення 
, а 
відповідає 
. Таким чином, у запропонованій нами моделі зв’язок є прямим. Прямий зв’язок між інтенсивністю інвестиційної конкуренції і показниками діяльності будівельних підприємств означає, що підвищення рівня концентрації інвестицій та, відповідно, загострення конкурентної боротьби на ринку інвестицій між різними видами економічної діяльності в кінцевому результаті позитивно впливає на розвиток будівельної галузі та призводить до підвищення результатів діяльності будівельних підприємств, зокрема до зростання обсягів реалізованої продукції. Дану ситуацію можна пояснити високими позиціями галузі у рейтингу інвестиційної привабливості різних видів економічної діяльності (аналіз проведений у п.п. 2.2.). Так як будівництво та промисловість концентрують більше 50 % капітальних вкладень, реалізованих в Україні, то збільшення показників концентрації, свідчитимуть про зростання залучення інвестицій саме у ці види діяльності, в тому числі і у будівництво, що, безперечно, є позитивним чинником подальшого розвитку галузі та її підприємств.
Проводячи аналіз наявності взаємозв’язку між інтенсивністю інвестиційної конкуренції та показниками діяльності будівельних підприємств важливим є визначення його щільності, тобто узгодженості варіації між досліджуваними ознаками. За наявності зв’язку факторна ознака х, за яку взято рівень інвестиційної конкуренції, впливає на результативну у (показники діяльності будівельних підприємств) формуючи її, проявом чого є взаємозалежна зміна їх значень. В протилежному випадку така узгоджена залежність зміни показників буде відсутня.
Для оцінки суттєвості і сили зв’язку між факторною і результативною ознаками використаємо емпіричне кореляційне відношення – коефіцієнт кореляції r Персона, розрахунок якого оснований на визначенні відхилень взаємозалежних ознак x і у від їх середніх. Коефіцієнт кореляції визначається відношенням зазначених сум:
(3.2)
або 
(3.3)
Очевидно, що в разі функціонального зв’язку фактична сума відхилень дорівнює граничній, а коефіцієнт кореляції r = ±1; при кореляційному зв’язку абсолютне його значення буде тим більшим, чим щільніший зв’язок.
Для якісної оцінки сили зв’язку між досліджуваними ознаками на основі емпіричного кореляційного відношення була використана шкала Чеддока [89, с. 88].
Таблиця 3.2
Шкала Чеддока
|
Величина (r) |
0,1-0,3 |
0,3-0,5 |
0,5-0,7 |
0,7-0,9 |
0,9-0,99 |
|
Сила зв’язку |
слабкий |
помірний |
помітний |
сильний |
дуже сильний |
Емпіричне кореляційне відношення розраховане у за пропонованій моделі становить:
(3.3)
Отриманий результат свідчить про наявність сильного зв’язку між досліджуваними показниками – між інвестиційною конкуренцією і чистим доходом будівельних підприємств України.
Для більшої точності тіснота зв’язку може бути перевірена за коефіцієнтом детермінації (
). Для наведеної моделі:
(3.4)
Коефіцієнт детермінації показує, що чистий дохід будівельних підприємств на 75,19 % залежить від інтенсивності інвестиційної конкуренції і на 24,81 % від інших чинників
[89, с. 88].
Перевірка істотності кореляційного зв’язку ґрунтується на порівнянні фактичних значень R2
з критичними, які могли б виникнути за відсутності зв’язку. Якщо фактичне значення 
перевищує критичне, то зв’язок між ознаками не випадковий [167].
Так, критичне значення коефіцієнта детермінації для
k1 = 2 – 1 = 1 і k2 = 12 – 2 = 10 становить 
. Обчислений за даними табл. 3.1 коефіцієнт детермінації
R2 = 0,7519 значно перевищує критичне значення, що з імовірністю 0,95 підтверджує істотність зв’язку між інтенсивністю інвестиційної конкуренції між різними видами економічної діяльності та обсягом реалізованої продукції будівельних підприємств країни.
Перевірка значущості моделі регресії проводиться з використанням F-критерію Фішера:
(3.5)
(3.6)
де m – кількість факторів у моделі; n – кількість показників.
Фактичне значення F-критерія порівнюється із табличним, якщо F>F(k1,k2) – зв’язок істотний і навпаки. Табличне значення визначається по таблицях розподілу Фішера для заданого рівня значущості, беручи до уваги, що число мір свободи для загальної суми квадратів (більшої дисперсії) рівне 1 і число мір свободи залишкової суми квадратів (меншої дисперсії) при лінійній регресії рівне n-2 (або через функцію Excel FРАСПОБР(вірогідність;1;n-2)).
Розраховане значення критерію Фішера дорівнює 13,31:
(3.7)
Fтабл – це максимально можливе значення критерію під впливом випадкових чинників при даних мірах свободи і рівні значущості α. Рівень значущості α – вірогідність відкинути правильну гіпотезу за умови, що вона вірна. Звичайно α приймається рівною 0,05 [167, с. 112].
Табличне значення критерію для рівня істотності α=0,05 і відповідного числа ступенів свободи для факторної дисперсії k1=1 и k2=10 становить Fтабл = 4,96.
Оскільки розрахований критерій Фішера значно більше табличного значення (F > Fтабл), можна зробити висновок, що з імовірністю, рівною (1 - α), зв’язок істотний, коефіцієнт детермінації є статистично значимим і модель вважається адекватною.
Важливою характеристикою регресійної моделі є відносний ефект впливу фактора х на результат у – коефіцієнт еластичності:
(3.8)
Він показує, на скільки процентів у середньому змінюється результат у зі зміною фактора х на 1%. У нашому випадку:
(3.8)
Тобто, збільшення показника інтенсивності інвестиційної конкуренції на 1% спричинює збільшення обсягу реалізованої продукції будівельних підприємств у середньому на 1,89%.
Таким чином, побудована економіко-математична модель інвестиційної конкуренції макросередовища доводить наявність сильного зв’язку між інтенсивністю інвестиційної конкуренції між різними видами економічної діяльності в Україні та показниками діяльності будівельних підприємств країни.
Задля обґрунтування важливості врахування фактора інвестиційної конкуренції при побудові стратегії розвитку підприємства можна також побудувати модель, що відображає вплив інвестиційної конкуренції на міжрегіональному рівні. Інвестиційна конкуренція на міжрегіональному рівні характеризується рівномірністю розподілу інвестицій між різними областями країни (Додаток В).
Вихідні дані для побудови моделі впливу інвестиційної конкуренції між різними регіонами країни наведені у таблиці 3.3. Результуючим показником є чисті доходи будівельних підприємств України. Факторний показник – інтенсивність інвестиційної конкуренції між різними областями України.
Таблиця 3.3
Вихідні показники економіко-математичної моделі
|
Показники |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
|
Інтегральний показник інвестиційної конкуренції |
0,265 |
0,292 |
0,275 |
0,246 |
|
Чисті доходи |
122,9 |
21,0 |
182,9 |
178,5 |
На основі наведених даних лінійна модель описується рівнянням:
y=-2996,1x+933,59 (3.1)
де у – чистий дохід будівельних підприємств, млрд.грн.
х – індекс інтенсивності інвестиційної конкуренції.
Основні статистичні характеристики моделі:
- коефіцієнт множинної кореляції r=0,7556;
- критерій Фішера (розрахунковий) F=13,31 при Fтабл=4,96;
- коефіцієнт еластичності = -6,4;
- зв’язок між показниками у моделі є оберненим.
Обернений зв’язок міжрегіональної інвестиційної конкуренції та показників розвитку діяльності будівельних підприємств свідчить про негативний вплив підвищення рівня монополізації інвестиційного ринку на міжрегіональному рівні, наслідком якого є створення несприятливих умов зовнішнього конкурентного середовища діяльності будівельних підприємств країни, за яких інвестиції концентруються на окремих привабливих для інвестора територіях, однак, в загальному по країні нестача капітальних вкладень призводить до згортання галузі та зниження показників діяльності будівельних підприємств.
Емпіричне кореляційне відношення розраховане у за пропонованій моделі становить:
(3.3)
Отриманий результат свідчить про наявність сильного зв’язку між досліджуваними показниками – між інвестиційною конкуренцією і чистим доходом будівельних підприємств України.
Коефіцієнт детермінації () у наведеній моделі становить:
(3.4)
Коефіцієнт детермінації показує, що чистий дохід будівельних підприємств на 57,1 % залежить від інтенсивності інвестиційної конкуренції і на 42,9 % від інших чинників [89, с. 88].
Перевірка істотності кореляційного зв’язку підтверджує істотність зв’язку між інтенсивністю інвестиційної конкуренції макросередовища та чистим доходом будівельних підприємств країни. Критичне значення коефіцієнта детермінації для k1 = 2 – 1 = 1 і k2
= 12 – 2 = 10 становить . Обчислений за даними табл. 3.1 коефіцієнт детермінації R2 = 0,571 перевищує критичне значення, що з імовірністю 0,95 підтверджує істотність зв’язку між інтенсивністю інвестиційної конкуренції макросередовища та чистим доходом будівельних підприємств країни.
Перевірка значущості моделі регресії з використанням F-критерію Фішера показує, що модель є адекватною, так, як розраховане значення критерію Фішера становить 13,31, та значно перевищує табличне значення критерію (Fтабл = 4,96):
(3.7)
Табличне значення критерію для рівня істотності α=0,05 і відповідного числа ступенів свободи для факторної дисперсії k1=1 и k2=10 становить
Fтабл = 4,96.
Коефіцієнт еластичності показує, що збільшення показника інтенсивності інвестиційної конкуренції на 1% спричинює скорочення чистого доходу будівельних підприємств у середньому на 6,4 %.
(3.8)
Таким чином, побудована економіко-математична модель інвестиційної конкуренції доводить наявність сильного зв’язку між інтенсивністю міжрегіональної інвестиційної конкуренції та показниками діяльності будівельних підприємств країни.
Дослідження впливу інвестиційної конкуренції мезосередовища на діяльність будівельних підприємств також проведемо на основі економіко-математичної моделі. При побудові моделі приймемо гіпотезу згідно якої на розвиток підприємств будівельної галузі здійснює вплив інтенсивність інвестиційної конкуренції у будівництві між різними областями. Відповідно до обраної гіпотези, як результуючий показник було обрано обсяг виконаних будівельних робіт підприємствами. Факторним показником виступає відповідно інтенсивність інвестиційної конкуренції у будівництві за ряд років. Вихідні дані для побудови моделі наведені у таблиці 3.4.
Таблиця 3.4
Вихідні показники економіко-математичної моделі
|
Показники |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
|
Інтегральний показник мезосередовища |
0,314 |
0,253 |
0,285 |
0,282 |
|
Обсяг виконаних |
45,137 |
64,288 |
65,485 |
61,243 |
На основі наведених даних по будівних підприємствах лінійна модель мезосередовища описується рівнянням:
y=-3686,6x+1657 (3.9)
де у – обсяг виконаних будівельних робіт, млн.грн.
х – індекс інтенсивності інвестиційної конкуренції мезосередовища.
Основні статистичні характеристики моделі:
коефіцієнт множинної кореляції R=0,7431;
критерій Фішера (розрахунковий) F=9,87 при Fтабл=5,12;
коефіцієнт еластичності = -1,7.
За наявності прямого кореляційного зв’язку будь-якому значенню хі >
відповідає значення , а відповідає 
. Таким чином, у запропонованій нами моделі зв’язок є оберненим.
Коефіцієнт кореляції Пірсона у за пропонованій моделі становить:
(3.10)
Отриманий результат свідчить про наявність сильного зв’язку між досліджуваними показниками – між інвестиційною конкуренцією і обсягом виконаних будівельних робіт.
Розрахований коефіцієнт детермінації становить:
(3.11)
Отримані результати вказують на те, що обсяг виконаних будівельних робіт на 55,22 % залежить від інтенсивності інвестиційної конкуренції і на 44,78 % від інших чинників.
Критичне значення коефіцієнта детермінації для k1 = 2 – 1 = 1 і k2 = 12 – 2 = 9 становить 
. Таким чином, розрахований коефіцієнт детермінації R2 = 0,5522 перевищує критичне значення, що з імовірністю 0,95 підтверджує істотність зв’язку між інтенсивністю інвестиційної конкуренції та обсягом виконаних будівельних робіт.
Розраховане значення критерію Фішера дорівнює 9,87:
(3.12)
Табличне значення критерію для рівня істотності α=0,05 і відповідного числа ступенів свободи для факторної дисперсії k1=1 и k2=9 становить Fтабл = 5,12.
Оскільки розрахований критерій Фішера більше табличного значення (F > Fтабл), можна зробити висновок, що з імовірністю, рівною (1 - α), зв’язок істотний коефіцієнт детермінації є статистично значимим (знайдена оцінка рівняння регресії статистично надійна) і модель вважається адекватною.
Коефіцієнт еластичності згідно запропонованої моделі становить:
(3.13)
Тобто, збільшення показника інтенсивності інвестиційної конкуренції на 1% спричинює зменшення обсягу виконаних будівельних робіт у середньому на 1,7%.
На основі розробленої економіко-математичної моделі нами було доведено, що інтенсивність інвестиційної конкреції у макро- та мезосередовищі будівельного підприємства чинить значний вплив на результати його діяльності. Відповідно до цього обґрунтованою є доцільність у процесі стратегічного планування здійснювати аналізування інвестиційної конкуренції задля адекватної оцінки конкурентоспроможності підприємства та його інвестиційної привабливості та врахування внутрішніх можливостей та зовнішніх умов конкурентного середовища при розробці альтернативних стратегій розвитку підприємства.
Наявність суттєвого взаємозв’язку між інвестиційною конкуренцією та результатами діяльності будівельних підприємств доводить необхідність врахування її впливу у процесі стратегічного управління розвитком підприємств, формування стратегічних альтернатив та вибору стратегії розвитку будівельного підприємства. Вдосконалити даний процес можна наблизивши внутрішні можливості підприємства та його конкурентний потенціал до вимог зовнішнього середовища, що продиктовані інтенсивністю інвестиційної конкуренції. Приведення у відповідність зовнішнього та внутрішнього середовища діяльності будівельного підприємства за умов інвестиційної конкуренції описує концептуальна модель гармонізації інвестиційного середовища діяльності підприємства, що включає чотири конструктивних блоки:
1-й блок – орієнтація підприємства на стратегічний розвиток через залучення додаткових інвестицій;
2-й блок – визначення рівня інтенсивності інвестиційної конкуренції зовнішнього середовища діяльності підприємства;
3-й блок – приведення у відповідність до вимог зовнішнього середовища внутрішніх можливостей підприємства, визначення його конкурентного потенціалу;
4-й блок – формування набору альтернативних стратегій та вибір стратегії розвитку підприємства відповідно до зовнішніх умов та внутрішніх можливостей, що визначають розміщення підприємства на результуючій комбінаторній матриці привабливості інвестиційного конкурентного середовища діяльності будівельного підприємства.
Таким чином, у процесі дослідження обґрунтовано, що орієнтація підприємства на стратегічний розвиток є вимогою часу, продиктованою посиленням конкуренції та необхідністю запровадження ефективного стратегічного управління задля утримання конкурентних позицій на рику. Доведено визначну роль інвестицій у розвитку підприємств капіталомістких видів діяльності, яким є будівництво.
Проведене аналізування рівня інтенсивності інвестиційної конкуренції на макро- та мезорівні дозволило встановити, що в Україні несприятливий інвестиційний клімат. Обсяг інвестицій, що залучаються в економіку країни, і зокрема у будівництво, є недостатнім та породжує наявність інвестиційної конкуренції між підприємствами як різних видів діяльності, так і між будівельними підприємствами різних областей.
Рівень інвестиційної конкуренції між різними видами діяльності був оцінений як помірний із лідируючими позиціями промисловості та будівництва. На мезорівні інвестиційна конкуренція досліджувалась у розрізі одного виду діяльності, а саме будівництва, між підприємствами різних територій. Найбільш привабливою для інвесторів за досліджуваний період залишалась столиця України – Київ, де акумульовано близько 30 % обсягів інвестицій.
Відповідно до запропонованої моделі гармонізації інвестиційного конкурентного середовища будівельного підприємства, наступним етапом дослідження є оцінювання внутрішніх можливостей підприємства та визначення його конкурентного потенціалу.
3.2 Методика оцінювання конкурентного потенціалу будівельного підприємства
Запровадження на підприємстві системи стратегічного дозволяє значно підвищити результати його діяльності, що досягається за рахунок ряду переваг основними з яких є:
– система стратегічного планування сприяє більш ефективному використанню наявних на підприємстві ресурсів;
– формує креативне та гнучке мислення управлінського персоналу, що визначає нові перспективи майбутнього розвитку підприємства;
– базується на системному та комплексному підході до підприємства і конкурентного середовища його функціонування;
– дозволяє швидко реагувати на зміни умов діяльності та приймати об’єктивні управлінські рішення;
– орієнтує діяльність підприємства на довготривалу діяльність та досягнення стратегічних цілей.
Визначальним моментом при побудові стратегії розвитку будівельного підприємства за умов інвестиційної конкуренції є визначення інвестиційної привабливості підприємства та його конкурентного статусу на ринку.
Розробка і формування стратегії передусім передбачають процес стратегічного планування, який передбачає виконання таких дій [122, с.246]:
- визначення напряму розвитку організації;
- формулювання загальних стратегій;
- аналіз внутрішнього та зовнішнього конкурентного середовища організації;
- визначення конкурентних позицій, можливостей та загроз;
- визначення головних питань, які потрібно врегулювати;
- розроблення стратегій стосовно кожного з питань;
- перегляд стратегічного плану та порядок його ухвалення;
- планування впровадження стратегій.
У процесі стратегічного планування розв’язуються чотири основні завдання, які необхідні для забезпечення функціонування та розвитку підприємства [96]:
1. розподіл ресурсів;
2. адаптування до зовнішнього середовища;
3. внутрішня координація;
4. організаційний прогноз.
Загалом, у складі системи стратегічного планування виділяють такі елементи, як механізм планування, процес планування, організаційне та інформаційне забезпечення [123, с 104].
Відмінністю сильної стратегії від посередньої є забезпечення істотних конкурентних переваг, що відповідають ситуації і сприяють поліпшенню діяльності компанії [54].
Факторів, що визначають стратегію компанії, надзвичайно багато. Проста модель первинних факторів, які визначають рішення щодо вибору основної стратегії розвитку підприємства, наведена на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Модель прийняття рішення щодо вибору стратегії розвитку*
* сформовано автором
Взаємодія цих факторів має специфічні відмінності для галузі і компанії та, зазвичай, є комплексною.
Як правило, стратегія не забезпечує успіху, якщо не проведена межа між внутрішньою і зовнішньою ситуацією, не враховані можливі майбутні зміни і не забезпечено істотних конкурентних переваг [54].
Існують різні методики оцінки інвестиційної привабливості підприємств. Загалом їх можна розділити залежно від об’єкта інвестування на методики, що спрямовані на:
- визначення альтернативної інвестиційної привабливості – застосовуються у випадку, коли є кілька об’єктів інвестування, якими виступають різні підприємства. Рішення приймається на основі порівняння фінансових показників їх діяльності;
- визначення абсолютної інвестиційної привабливості – є доцільними у тих випадках, коли потрібно визначити доцільність інвестування у один об’єкт, яким зазвичай є окремий інвестиційний проект. В такому випадку застосовуються приведені показники ефективності реалізації проекту.
В контексті дослідження впливу інвестиційної конкуренції на вибір стратегії розвитку будівельного підприємства прийнятним є перший варіант визначення інвестиційної привабливості, відповідно до якого розрахуємо основні фінансові показники діяльності семи будівельних підприємств, що входять до вибірки. Важливим фактором вибору стратегії розвитку за умов інвестиційної конкуренції є також конкурентна позиція підприємства на ринку будівельних послуг, що може бути визначена за показниками ринкової частки підприємства за обсягами виконаних будівельних робіт, а також середнього показники рентабельності.
Методика оцінювання конкурентного потенціалу поєднує якісну характеристику, що визначає конкурентоспроможність підприємства, та інтегральний показник інвестиційної привабливості (рис. 3.3).
Отже, побудова інтегрального показника діяльності будівельного підприємства розпочинається із вибору системи показників для оцінки інвестиційної привабливості діяльності підприємства.
При здійсненні такої оцінки слід зауважувати мету її проведення, а також те, для кого вона призначена – для інвесторів задля прийняття ними рішення щодо доцільності та вибору об’єкта інвестування, чи для самого підприємства, задля визначення стратегії подальшого розвитку. Тобто, необхідно враховувати, що інвестиційна привабливість є явищем досить суб’єктивним і в кінцевому результаті залежить від думки користувачів такої інформації. Тому, в першому випадку, система показників може змінюватись – доповнюватись окремими показниками, що характеризують той чи інший бік діяльності підприємства, якому інвестори надають більше ваги, а також можуть застосовуватись коригуючи коефіцієнти.
Рис 3.3. Оцінювання конкурентного потенціалу будівельного підприємства*
* розроблено автором
Якщо ж аналіз інвестиційної привабливості здійснює підприємство задля об’єктивного визначення власної позиції та потенційних можливостей залучення інвестиційних ресурсів і, на відповідно до цього, вибору стратегії розвитку, вважаємо за доцільне формувати систему показників на основі тих, що характеризують фінансову діяльність. Обґрунтуванням такої позиції може слугувати те, що серед багатьох існуючих на сьогодні підходів визначення інвестиційної привабливості підприємств, запропонованих як зарубіжними так і вітчизняними науковцями, саме фінансові показники діяльності мають місце завжди та можуть доповнюватись і іншими кількісними коефіцієнтами чи якісними характеристиками для більш повного аналізу та врахування специфіки діяльності підприємства.
Таким чином, для оцінки внутрішнього конкурентного середовища діяльності будівельних підприємств та формування інтегрального показника інвестиційної привабливості будівельних підприємств була обрана система показників, що відображають:
- показують здатність підприємства розраховуватись за своїми зобов’язаннями за рахунок наявних активів;
- показують швидкість використання залучених ресурсів;
- показують залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування;
- показують ефективність використання залучених ресурсів.
Відповідні групи показників, їх призначення та формули розрахунку зведені у таблицю Д.1 (Додаток Д).
Використовуючи запропонований методичний підхід, досліджено інвестиційну привабливість будівельних підприємств України на базі 28 вихідних фінансово-економічних показників.
Для проведення дослідження інвестиційної конкуренції було обрано сім будівельних підприємств України, що належать до різних за рівнем інвестиційної привабливості областей та відрізняються між собою за розміром і характеристикою бізнесу – чисельністю зайнятих працівників, обсягами реалізованої будівельної продукції, показниками діяльності, організаційно-правовою формою. Формування вибірки за таким підходом дозволить, на нашу думку, найбільш повно охопити можливі варіанти впливу інвестиційної конкуренції на розвиток різних підприємств галузі та на прикладі запропонувати набір альтернативних стратегій їх подальшого розвитку.
Результати проведених розрахунків фінансових показників для будівельних підприємств, що становлять вибірку дослідження наведені в додатках. Важливим моментом проведення оцінки інвестиційної привабливості є врахування результатів діяльності підприємства за ряд років, що відображають не лише статичну ситуацію за останній рік, а дають також можливість враховувати тенденцію його розвитку. Реалізувати даний підхід можна через визначення середнього значення фінансових показників та їх стандартизації з врахування нормативних значень (Додаток Е).
Для приведення розрахованих коефіцієнтів до порівняльного вигляду можна скористатись формулами (2.6, 2.7), що застосовувались для визначення інтегральних коефіцієнтів інвестиційної конкуренції, дотримуючись загальної методики, запропонованої у дисертаційній роботі. Розрахований таким чином інтегральний показник буде відображати пряму залежність – чим більше його значення тим привабливішим з позиції інвестора є підприємство.
Визначення інтегрального показника інвестиційної привабливості дає можливість узагальнити та більш наочно відобразити місце кожного підприємства у сформованій вибірці через встановлення рангу пріоритетності їх інвестування [44, с. 323]. За результатами зведення отриманих оцінок значень інтерпретованих показників побудовано рейтинг досліджуваних підприємств за рівнем інвестиційної привабливості, що дозволило серед них визначити найбільш перспективних реципієнтів інвестиційного капіталу (табл. 3.5).
Аналізуючи значення інтегрального показника, можна зробити висновок, що лідируючі позиції займають ПАТ «Трест Житлобуд-1» та ПАТ «Холдингова компанія «ЕКО-ДIМ». Досить привабливими для інвесторів є ПАТ Трест «Київміськбуд-1» та ПАТ «Луцьксантехмонтаж №536». Останніми в рейтингу розмістились ПАТ «Запорізький домобудівний комбінат» та ТзОВ «Українські будівельні системи».
Адекватність та об’єктивність проведеного ранжування підтверджують середні показники рентабельності підприємств.
Таблиця 3.5.
Ранжування будівельних підприємств за показником інвестиційної привабливості*
|
Будівельне підприємство |
Показники інвестиційної привабливості підприємств по роках |
Ранг |
|||
|
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
||
|
Підприємство №1 ПАТ Холдингова компанiя «ЕКО-ДIМ», |
0,491 |
0,615 |
0,363 |
0,477 |
2 |
|
Підприємство №2 ТзОВ «Українськi будiвельнi системи», |
0,534 |
0,314 |
0,583 |
0,428 |
6 |
|
Підприємство №3 ПАТ «Будiвельно-монтажне пiдприємство побуту», |
0,349 |
0,685 |
0,540 |
0,372 |
4 |
|
Підприємство №4 ПАТ «Запорiзький домобудiвний комбiнат», м. Запоріжжя |
0,519 |
0,411 |
0,522 |
0,372 |
5 |
|
Підприємство №5 ПАТ Трест імені М.П.Загороднього, м. Київ |
0,660 |
0,376 |
0,406 |
0,260 |
3 |
|
Підприємство №6 ПАТ «Луцьксантехмонтаж №536», м. Луцьк |
0,429 |
0,444 |
0,310 |
0,543 |
3 |
|
Підприємство №7 ПАТ «Трест Житлобуд-1», м. Харків |
0,713 |
0,324 |
0,216 |
0,438 |
1 |
* розраховано автором
Так, підприємства-лідери протягом досліджуваного періоду були прибутковими, зберігаючи позитивне значення показників рентабельності, тоді як підприємства-аутсайдери були збитковими, про що свідчить від’ємне середнє значення рентабельності. На додаток до цього, проведений аналітичний аналіз діяльності досліджуваних підприємств та їх ринкових позицій також свідчать про те, що лідируючі у рейтингу підприємства є провідними на місцевих ринках будівельних послуг, займаючи значні ринкові частки і створюючи суттєву конкуренцію іншим підприємствам.
Якісна інтерпретація кількісних показників дослідження дає можливість позитивно чи негативно оцінити внутрішнє інвестиційне середовище будівельного підприємства через показники інвестиційної привабливості та конкурентної позиції. Результати оцінювання внутрішнього середовища діяльності будівельних підприємств України відповідно до запропонованого підходу наведені у таблиці 3.6.
Таблиця 3.6.
Якісна інтерпретація кількісних показників дослідження*
|
Підприємство |
Середня рентабельність |
Інтегральний показник |
Інвестиційна привабливість |
Конкуренто-спроможність |
|
Підприємство №1 ПАТ Холдингова компагнiя «ЕКО-ДIМ», м. Львів |
8,255 |
0,463 |
+ |
+ |
|
Підприємство №2 ТзОВ «Українськi будiвельнi системи», м. Луцьк |
-1838,780 |
0,280 |
- |
- |
|
Підприємство №3 ПАТ «Будiвельно-монтажне пiдприємство побуту», м. Львів |
-1,505 |
0,432 |
+ |
- |
|
Підприємство №4 ПАТ «Запорiзький домобудiвний комбiнат», м. Запоріжжя |
6,145 |
0,374 |
+ |
+ |
|
Підприємство №5 ПАТ Трест імені М.П.Загороднього, м. Київ |
13,663 |
0,459 |
+ |
+ |
|
Підприємство №6 ПАТ «Луцьксантехмонтаж №536», м. Луцьк |
5,360 |
0,459 |
+ |
+ |
|
Підприємство №7 ПАТ «Трест Житлобуд-1», м. Харків |
9,090 |
0,498 |
+ |
+ |
*побудовано автором
Таким чином, комплексну оцінку інвестиційної привабливості із використанням фінансово-економічних показників доцільно доповнювати аналізуванням конкурентних позицій підприємств, більшої вагомості надаючи показникам прибутковості і рентабельності, які становлять особливий інтерес потенційних інвесторів, так як відображають перспективи отримання ними прибутку із інвестованого у підприємство капіталу. Визначення рівня конкурентоспроможності, що становить другий етап оцінки внутрішнього середовища діяльності будівельних підприємств, дає можливість усвідомити свою конкурентну позицію як підприємствам, так і потенційним інвесторам. Детальний аналіз дозволяє визначити стан підприємства на ринку, перейняти досвід підприємств-лідерів та розрахувати свої можливості щодо запровадження стратегій розвитку.
Аналітичне визначення позитивної чи негативної інвестиційної привабливості підприємства здійснюється на основі якісної оцінки кількісного значення інтегрального показника інвестиційної привабливості, а оцінювання конкурентної позиції здійснюється на основі проведеного аналізу ринкових позицій підприємства із врахуванням показників середньої рентабельності.
Оцінка інвестиційної привабливості підприємства повинна припускати порівняння результатів її виміру з результатами виміру цього показника для інших підприємств або з максимально можливою величиною показника, якщо її можна встановити з метою ухвалення рішення про доцільність інвестування. Необхідно зауважити, що оцінка інвестиційної привабливості підприємства повинна включати аналізування усіх чинників, що визначають її рівень як на рівні макро- та мезосередовища його діяльності, тобто з боку держави, регіону та галузі, так і на мікрорівні, що визначається внутрішніми можливостями та наявними ресурсами підприємства, його конкурентним потенціалом.
Таким чином, інвестиційна привабливість підприємства визначається впливом чинників та умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Проведення підприємством оцінки власної інвестиційної привабливості слугує базою розробки інвестиційної політики та дозволяє підвищити потенційну можливість залучення додаткових інвестиційних ресурсів завдяки запровадженню та реалізації заходів щодо усунення виявлених у процесі проведеного аналізу слабких сторін. Зі сторони інвесторів, визначення рівня інвестиційної привабливості підприємства, як потенційного об’єкта інвестування, допомагає прийняти рішення про доцільність інвестування [92, с.103].
Інвестиційна привабливість та конкурентоспроможність підприємства, є факторами, які впливають на економічний ефект від ведення бізнесу, і їх оцінка є вирішальною при прийнятті рішення щодо вибору стратегії розвитку підприємства серед можливих альтернатив.
3.3 Формування стратегічних альтернатив та вибір стратегії розвитку будівельного підприємства за умов інвестиційної конкуренції
Ситуація на інвестиційних ринках змінюється настільки часто, що одержання та обробка інформації в режимі реального часу може не завжди забезпечити прийняття правильного управлінського рішення, тому особливого значення набуває питання інформаційного забезпечення процесу стратегічного управлінні та формування набору альтернативних стратегій, що враховують можливі зміни та ризики динамічного зовнішнього середовища.
Розробка альтеративних стратегій розвитку підприємства має сенс тільки за умови, що варіанти розроблених стратегій є досяжними і їх реалізація можлива на практиці.
Особливість стратегії розвитку заключається у завданнях, які вона вирішує в процесі реалізації, а саме, з одного боку вона націлена на усунення диспропорцій, пов’язаних з відхиленням від запланованих показників розвитку та створення протиріч, що виступають джерелом, стимулом подальшого поступального розвитку підприємства [124, c. 101].
Формування стратегії розвитку підприємства – це динамічний процес, що базується на використанні потенціалу підприємства, орієнтується на отримання довгострокових конкурентних переваг на ринку при своєчасному коригуванні цілей функціонування (відповідно до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі) шляхом інноваційної спрямованості, зростання обсягів господарювання, реструктуризації підприємств або антикризового управління їхнім розвитком тощо [124, c. 102].
Серед чинників, які зумовлюють необхідність розробки стратегії розвитку будівельних підприємств можна назвати: складність та багаторівневість економічних відносин у будівництві; значна матеріалоємність, енергоємність галузі; потреба у значних стартових фінансових ресурсах, що підкреслює залежність будівництва від ефективності розвитку інших сфер економіки; відсутність на сьогоднішній день обґрунтованої програми розвитку будівництва у середньостроковій та довгостроковій перспективі; відсутність досвіду керівних державних органів влади до управління сферою в кризовій ситуації; необхідність об’єднання зусиль всіх суб’єктів, що діють на ринку житлового та промислового будівництва та виробництва будівельних матеріалів, їх взаємних інтересів і напрямків дій; підтримка розвитку вітчизняного будівельного ринку [161].
Побудова стратегії розвитку підприємства базується на методології стратегічного планування. Під стратегічним плануванням розуміють, як правило, довгострокове планування, що систематизує та більш-менш формалізує виконання перспективних завдань підприємства, охоплює всі сторони його діяльності і спрямоване на розробку, організацію та виконання стратегічних планів, проектів і програм.
Метою стратегічного планування є досягнення довгострокових (стратегічних) цілей підприємства, що можуть забезпечити його ефективне функціонування і високий рівень конкурентоспроможності.
Формування стратегії розвитку підприємства має базуватись на певних принципах відповідно до вимог галузі діяльності підприємства або економіки країни вцілому.
Задля послідовної реалізації стратегічного планування та запровадження результативних заходів досягнення визначених стратегічних цілей, необхідно дотримуватись певних правил, що становлять принципи формування стратегії розвитку підприємства, найбільш значимими серед яких є:
– процес стратегічного планування повинен починатись із визначення стратегічних цілей та засобів їх досягнення;
– цілі стратегічного планування повинні бути реальними та визначеними у часі;
– у процесі стратегічного планування необхідним є використання кількісних та якісних показників, досягнення яких свідчитиме про успіх реалізації стратегії та досягнення намічених стратегічних цілей розвитку підприємства;
– розроблені заходи повинні охоплювати усі сторони діяльності підприємства, бути системними і узгодженими і взаємодоповнювати один одного ;
– стратегічне планування повинне бути організоване як безперервний процес;
– стратегічне планування необхідно здійснюватись на основі альтернативності, що означає розробку кількох варіантів основних стратегічних параметрів, формування кількох варіантів альтернативних стратегій розвитку та вибір для реалізації найбільш оптимальної з них;
– здійснення стратегічного планування та реалізація стратегії розвитку має відбуватись послідовно, із врахуванням результатів попередніх етапів;
– стратегічне планування повинне бути обґрунтованим та мати наукову основу;
– дотримання принципу адаптивності дозволить вчасно та адекватно реагувати на зміну ринкової ситуації, утримувати стійкі конкурентні позиції;
– кінцевими результатами стратегічного планування є досягнення певного економічного та соціального ефекту як на підприємстві так і поза ним.
В ринкових умовах головною умовою ефективного функціонування підприємств є швидка адаптація до умов мінливого зовнішнього та внутрішнього середовища. Відтак, особливої ваги набуває запровадження на підприємстві стратегічного управління і формування стратегії його розвитку, задля досягнення безперервного збільшення обсягів діяльності та підвищення показників ефективності його діяльності.
Оскільки кожне підприємство унікальне за своїм існуванням, процес розробки та реалізації стратегії для кожного з них індивідуальний і залежить не лише від зовнішнього та внутрішнього середовища, а й від їхньої взаємодії [45].
Проведений аналіз зовнішнього середовища діяльності будівельних підприємств України дозволив встановити, що для будівельної галузі характерним є наявність помірної концентрації інвестицій між регіонами та більш жорсткої між видами економічної діяльності. Відповідно ринок інвестицій для будівельних підприємств може бути детермінований як олігополістичний з наявними лідерами, якими є промисловість та будівництво у галузевому аспекті та м. Київ, Київською областю в територіальному.
Таким чином, при визначенні в подальшому стратегічних альтернатив для розвитку підприємств будівельної галузі конкурентна позиція у макросередовищі щодо виду діяльності є сприятливою. Однак, в територіальному аспекті ситуація буде дещо відрізнятись для будівельних підприємств, що знаходяться в регіонах з різним рівнем інвестиційної привабливості. Для подальшого дослідження сформуємо вибірку з семи будівельних підприємств, що знаходяться у різних областях України та проаналізуємо вплив конкурентної ситуації на вибір стратегії розвитку кожного окремого будівельного підприємства за різних умов сприятливості інвестиційного конкурентного середовища.
Другою вагомою складовою процесу вибору стратегічних альтернатив є визначення конкурентних характеристик внутрішнього середовища будівельного підприємства, до яких належить його інвестиційна привабливість та конкурентні позиції на будівельному ринку. Саме такі характеристики є визначальними при прийнятті потенційним інвестором рішення щодо вибору об’єкта інвестування.
На базі проведених розрахунків інтегральних показників інвестиційної конкуренції зовнішнього середовища та оцінки інвестиційної привабливості і конкурентоспроможності будівельних підприємств здійснено позиціонування кожного будівельного підприємства на результуючій комбінаторній матриці привабливості інвестиційного конкурентного середовища діяльності будівельних підприємств (Рис. 3.4.).
|
|
|
Інтенсивність інвестиційної конкуренції зовнішнього середовища |
|||||
|
|
|
Низька(-/-) |
Середня (-/+) |
Вище середньої (+/-) |
Висока (+/+) |
||
|
Оцінка внутрішнього середовища |
К-; І-
|
Підприємство №2 ТзОВ «Українські будівельні системи» м. Луцьк (-;-;-;-) |
(-;-;-;+) |
(-;-;+;-) |
(-;-;+;+) |
||
|
К-; І+
|
(-;+;-;-) |
Підприємство №4 ПАТ «Запорізький домобудівний комбінат» м. Запоріжжя (-;+;-;+) |
Підприємство №3 ПАТ «Будівельно-монтажне підприємство побуту» м. Львів (-;+;+;-) |
(-;+;+;+) |
|||
|
К+; І- |
(+;-;-;-) |
(+;-;-;+) |
(+;-;+;-) |
(+;-;+;+) |
|||
|
К+; І+
|
Підприємство №6 ПАТ «Луцьксантехмонтаж №536» м. Луцьк (+;+;-;-) |
Підприємство №7 ПАТ «Трест Житлобуд-1» м. Харків (+;+;-;+) |
Підприємство №1 ПАТ«Холдингова компанія «ЕКО-ДIМ» м. Львів (+;+;+;-) |
Підприємство №5 ПАТ Трест імені М.П.Загороднього м. Київ (+;+;+;+) |
|||
Конкурентна ситуація:
|
|
– несприятлива |
К - низька конкурентоспроможність І - низька інвестиційна привабливість К + висока конкурентоспроможність І + висока інвестиційна привабливість |
|
|
– загрозлива |
|
|
|
– потенційно приваблива |
|
|
|
– найбільш сприятлива |
Рис. 3.4. Результуюча матриця привабливості інвестиційного конкурентного середовища будівельного підприємства*
|
Позиціонування будівельних підприємства на результуючій комбінаторній матриці привабливості інвестиційного конкурентного середовища діяльності дозволяє для суб’єктів інвестування прийняти рішення щодо доцільності вкладення інвестицій, а для підприємства оцінити власні можливості та виявити резерви збільшення інвестиційної привабливості із врахуванням впливу інвестиційної конкуренції на їх діяльність.
Отримані результати свідчать, що найбільш сприятливі умови склались у конкурентному середовищі ПАТ Трест «Київміськбуд-1» – підприємство є інвестиційнопривабливим, конкурентоспроможним, так як займає значну частку ринку будівельних послуг, та здійснює свою діяльність у інвестиційнопривабливому регіоні. ПАТ «Холдингова компанія «ЕКО-ДIМ» (м. Львів) та ПАТ «Трест Житлобуд-1» (м. Харків) також розвиваються у досить сприятливому конкурентному середовищі, поступаючись ПАТ Трест «Київміськбуд-1» лише позицією щодо привабливості територіального розміщення, однак, наявність ознак монополістичної конкуренції на регіональному та галузевому ринках інвестицій в поєднанні із позитивними показниками результатів діяльності цих підприємств ставлять їх у доволі вигідні позиції, даючи можливість визначити конкурентну ситуацію для подальшого розвитку як найбільш сприятливу.
Стратегія розвитку підприємства являє собою комплекс взаємопов’язаних рішень відносно того, як із організаційної, економічної, та інноваційної точок зору мають бути організовані нові або впорядковані існуючі виробництва з метою набуття підприємством стратегічних конкурентних переваг. Таким чином, прийняття та реалізація всіх без виключення виробничо-стратегічних рішень підпорядковується єдиній меті – підтримання довготривалої конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості підприємством, основу яких складають стійкі конкурентні переваги.
Погоджуючись із висновками Кравченка, вважаємо, що в процесі стратегічного управління найбільш доцільно застосовувати ієрархічний підхід, згідно якого формування, вибору та реалізації стратегії розвитку підприємства розподіляється на кілька рівнів управління та взаємозв’язку із зовнішнім середовищем.
При цьому стратегії домінуючим елементом повинно бути стратегічне мислення, яке спрямовує підприємство до постійного творчого пошуку, втілення новаторських ідей в усіх аспектах діяльності. З цих позицій формування стратегії розвитку підприємства є системним процесом, який дозволяє на засадах стратегічного мислення проаналізувати ситуацію у галузі та доцільність здійснення даного виду діяльності; визначити місію, цілі і завдання підприємства, розробити головні напрями та заходи збалансованості його розвитку в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища при максимальному використанні внутрішніх можливостей підприємства [84, с. 267-272.].
Таким чином, стратегія розвитку підприємства розподіляється на кілька рівнів на кожному з яких визначається своя стратегія, що доповнює і конкретизує засоби досягнення стратегічної мети. Ієрархія стратегій передбачає підпорядкованість стратегій, залежно від їх рівня та наявність тісного та узгодженого взаємозв’язку між ними.
Кількість рівнів, на які розподіляється стратегія розвитку, залежить від масштабів бізнесу. Так, для великих підприємств, що здійснюють диверсифіковану діяльність, виготовляють різнотипну продукцію оптимальною є чотирирівнева стратегія, з розподілом її на загальну стратегію; конкурентні стратегії, функціональні стратегії та операційні стратегії.
Для підприємств, що спеціалізуються на виробництві одного виду продукції достатнім є формування стратегії розвитку з розподілом її на три рівні, а саме – перший рівень становить загальна конкурентна стратегія, другий рівень – функціональні стратегії та третій (базовий) рівень – операційні стратегії.
Стратегія розвитку будівельного підприємства формується на вищому рівні для підприємства в цілому. Її успішну реалізацію на рівні підрозділу забезпечують стратегії більш низького порядку. Існують варіанти класифікації стратегій за рівнями ієрархії, рівнями управління, відповідальності тощо. В результаті їх дослідження встановлено, що немає єдиної точки зору вчених щодо кількості рівнів, назви стратегій, їх змісту та призначення. Приймаючи до уваги специфіку діяльності й організаційну структуру будівельного підприємства, можна запропонувати здійснювати розробку комплексу стратегій на чотирьох рівнях прийняття стратегічних рішень: загальна (конкурентна) стратегія розвитку будівельного підприємства, допоміжна (інвестиційна) стратегія, функціональні стратегії (портфельні стратегії) та операційні стратегії менеджменту. Ієрархію стратегій підприємства зображено на рис. 3.5.
Для підприємств будівельної сфери пропонуємо застосовувати чотирьохрівневу структуру стратегії складовими якої є:
1-й рівень – генеральна стратегія, якою є конкурентна стратегія розвитку підприємства;
2-й рівень становить допоміжні стратегії, якою, в умовах інвестиційної конкуренції притаманній капіталомісткій галузі, є інвестиційна стратегія;
3-й рівень – функціональні стратегії, що розробляють для кожного функціонального напрямку діяльності в межах відповідної складової розвитку підприємства;
4-й рівень – операційні стратегії.
Рис. 3.5. Ієрархія стратегії розвитку будівельного підприємства*
*систематизовано автором
Залежно від умов інвестиційного конкурентного середовища підприємство використовує різні стратегії свого подальшого розвитку спрямовані на підвищення інвестиційної привабливості, зміщення конкурентоспроможності і на цій основі підвищення можливості залучення додаткових інвестицій.
Усі відомі на сьогодні стратегії підприємств можна об’єднати у певні групи, але не дивлячись на це, слід зауважити, що будь-яка стратегія, обрана конкретним підприємством, завжди буде мати індивідуальний характер, оскільки вона формується і впроваджується під впливом багатьох чинників внутрішнього та зовнішнього середовища. Однак, незважаючи на це, у системі управління підприємством часто формують загальні (конкурентні) стратегії. В залежності від подальшого руху підприємства загальні стратегії мають відповідні назви та характеризуються рядом ознак, що їм притаманні.
Конкурентна стратегія розвитку (генеральна, головна, загальна) займає в ієрархії найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або стабілізації, або скорочення «збору врожаю». Загалом, можна виділити три крайні стратегії в залежності від конкурентної ситуації та умов зовнішнього середовища діяльності підприємства:
1) стратегія зростання;
2) стратегія утримання позицій (стабілізації);
3) скорочення або «збору врожаю».
Стратегія зростання приймається як основна на підприємстві за умови існування сприятливих умов подальшого розвитку і розширення функціонування на обраному ринку та за обраним видом діяльності. Даний вид стратегії зазвичай обирають новостворені підприємства на початку свого життєвого циклу, коли існує значний потенціал для подальшого зростання.
Реалізація стратегії зростання потребує значних інвестиційних ресурсів, необхідних для розширення ринку збуту нової продукції та збільшення обсягів її виробництва та реалізації. В межах цієї стратегії зазвичай підприємство планує збільшити виробничі потужності та розбудувати інфраструктуру та збутову мережу, завоювати довіру постійних клієнтів.
На перших етапах реалізації стратегії розвитку підприємство може не отримувати прибутку і рентабельність інвестицій буде низькою, так як залучені кошти використовуються на придбання нематеріальних активів та майбутній розвиток [165, с. 268]. Інвестиції, загалом, спрямовані на розширення діяльності і доходи, які підприємство отримує від реалізації продукції та послуг, на перших порах можуть не покривати здійснені витрати. Визначальна мета реалізації стратегії зростання полягає у збільшенні обсягів продажу в цільових сегментах ринку.
В подальшому, коли підприємство займе власну ринкову нішу і перспективи подальшого розвитку в межах обраного виду діяльності на ньому матимуть незначний потенціал, стратегія зростання може бути змінена на стратегію утримання позицій. Підвищити ефективність свого функціонування підприємство за таких умов може вдосконалюючи виробничі процеси, ліквідовуючи «вузькі місця», розширюючи потужності та поліпшуючи роботу із клієнтами [158]. На відміну від стратегії зростання, стратегія утримання позиції залучені інвестиції спрямовує на досягнення позитивних фінансових результатів – отримання прибутку та збільшення показників рентабельності.
Стратегія «збору врожаю» застосовується коли власники підприємства зацікавлені у продажі свого бізнесу та передбачає отримання від діяльності підприємства якомога вищих результатів. Для цього основну увагу приділяють зменшенню витрат, збільшенню показників рентабельності та скороченню періоду окупності інвестицій. Даній стратегії надають перевагу за умов стабілізації або стагнації ринку продукції та послуг підприємства [166, с.46-50].
Допоміжні (інвестиційні) стратегії підпорядковуються загальній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку розвитку і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг). Дані стратегії називають ще стратегіями конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості. Такі стратегії підприємств можна розподілити, відповідно до загальної стратегічної спрямованості та способів її реалізації за групами, що передбачають [37]:
I. Концентроване зростання, а саме:
- стратегія зміцнення ринкових позиції, за окремим видом продукції;
- стратегія виходу на нові ринки збуту;
- стратегія модернізації та оновлення продукту на завойованих ринках.
II. Інтегроване зростання, що може бути реалізоване через стратегії:
- зворотної вертикальної інтеграції, на основі об’єднання із постачальниками;
- прямої вертикальної інтеграції, на основі налагодження зв’язків із підприємствами збутової мережі;
- горизонтальної інтеграції – об’єднання із підприємствами-конкурентами.
III. Розвиток в напрямку стабілізації передбачає такі стратегії, як:
- захист ринкової частки за рахунок підвищення якості після продажного обслуговування, оновлення та модифікації продукції тощо;
- посилення виробничого потенціалу підприємства, підтримання значних обсягів випуску продукції;
- вдосконалення продукції підприємства через її урізноманітнення та видозміну, застосування широкої реклами.
IV. Реструктуризація підприємства реалізується через стратегії:
- розширення бізнесу, придбання контрольних пакетів акцій інших підприємств;
- зміна ринку освоєння виробництва нових видів продукції;
- зміна організаційної або виробничої структури підприємства.
V. Диверсифіковане зростання передбачає застосування стратегій:
- центрованої диверсифікації (існуючий бізнес залишається у центрі уваги підприємства, а новий виникає на основі можливостей вже засвоєного ринку, існуючих технологій, а також залежить від інших сильних сторін підприємства);
- конгломератної диверсифікації (підприємство розширює свою діяльність за рахунок засвоєння виробництва продуктів, які раніше не випускались і є характерними для інших галузей виробництва);
- горизонтальної диверсифікації (передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, а це вимагає нових технологій, що відрізняються від вже існуючих).
VI. Розвиток у напрямку скорочення включає чотири стратегії поведінки підприємства:
- скорочення витрат (передбачає скорочення витрат за рахунок відповідних організаційних заходів, за періодом здійснення її зараховують до тимчасових);
- стратегія «збирання врожаю» (передбачає відмову від погляду на бізнес, як на довгострокову діяльність на даному ринку і спрямована на якнайшвидшу максимальну віддачу у найближчій перспективі);
- скорочення діяльності (підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів чи майнових комплексів з виробництва певного продукту);
- ліквідація (застосовується коли підприємство з різних причин не може продовжувати даний бізнес).
Розвиток підприємства будівельної сфери у сучасних умовах мінливого зовнішнього середовища та обмежених ресурсів внутрішнього вимагає від підприємства максимального врахування факторів, що визначають умови його функціонування та швидкого реагування на їх зміну, максимального та ефективного залучення внутрішніх як існуючих так і пошуку потенційних переваг та ресурсів і формування на цій основі дієвої стратегії розвитку в контексті формування стійких конкурентних позицій та стратегічної інвестиційної привабливості підприємства. Стратегія конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості підприємства є взаємодоповнюючими і у тісній взаємодій цих двох факторів можливо забезпечити не лише виживання підприємства але і його постійний розвиток.
Наведені групи стратегій звичайно не можна вважати цілком завершеними, вони можуть бути доповнені й іншими стратегіями. Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій спрямованих на досягнення переваг над прямими конкурентами. При вирішенні даної проблеми М. Портер виділяє три ключові функціональні стратегії: лідерство за витратами, індивідуалізація і фокусування. Кожна з яких передбачає розвиток підприємства різними шляхами.
Так, при реалізації стратегії «лідерство за витратами» ставиться завдання добитися переваг над конкурентами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, направлених на зменшення витрат виробництва. Як стратегію вона має на увазі жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат в таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т.д.
Низькі витрати дають організації хороші шанси в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції. Стратегія лідерства за витратами часто створює міцну основу для конкуренції в галузі, де жорстка конкуренція в інших формах вже встановилася.
Стратегія індивідуалізації припускає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до індивідуалізації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п. Індивідуалізація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також стійкого збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії продукту, як чомусь унікальному. Потенційним ризиком цієї стратегії є зміни на ринку ініційовані конкурентами, або випуск аналогів, які зруйнують конкурентну перевагу, здобуту компанією.
Фокусування. Завданням цієї стратегії є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відособленому ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому. Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також поєднуватися з лідерством за витратами або індивідуалізацією продукту (послуги) [184].
Враховуючи зростаючий вплив на функціонування підприємств кризових явищ та збільшення невизначеності зовнішнього середовища, перед все більшою кількістю підприємств постало питання перегляду стратегії їх функціонування, для того щоб краще адаптуватися до нових економічних реалій. Оскільки в умовах кризи з одного боку, зменшується вартість входження в новий бізнес, а з іншого, зменшується кількість функціонуючих підприємств, що дозволить зайняти кращу ринкову позицію коли кризові явища підуть на спад. Така ситуація є сприятливою для прийняття рішення про диверсифікацію своєї діяльності, оскільки дозволить підтримати діяльність підприємства в період економічного спаду та дасть змогу досягти конкурентних переваг у середньо- та довгостроковому періодах [59, с. 145]. На основі цього до ключових функціональних стратегій варто додати стратегію диверсифікації.
Стратегія диверсифікації орієнтує розвиток підприємства в напрямі виходу на нові товарні ринки та виробництва нових видів продукції, розширення сфер діяльності підприємства. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість підприємства у віддаленому майбутньому. Вона потребує значних витрат, однак, перевагою стратегії диверсифікації є зменшення ризику надмірної залежності розвитку підприємства від однієї асортиментної групи продукції, яка визначає основний вид його діяльності, або від окремого підрозділу у його структурі [168].
Запровадження стратегії диверсифікації задля успішного довготривалого функціонування підприємства не є обов’язковою умовою. Підприємство може працювати десятки років не змінюючи ринок і при цьому отримувати позитивні результати господарювання. Тому, приймаючи рішення щодо обрання стратегії диверсифікації як генеральної стратегії розвитку підприємства необхідно провести детальний аналіз зовнішніх умов функціонування, об’єктивно оцінити внутрішні можливості, провести ґрунтовний економічний аналіз задля визначення потенційних резервів підвищення ефективності [59, с. 145].
Варіанти альтернативних стратегій, що враховують вплив інвестиційної конкуренції на діяльність будівельних підприємств можна подати у вигляді матриці (табл. 3.7).
|
Матриця альтернативних стратегій розвитку будівельного підприємства (авторська розробка)
|
|
|
Інтенсивність інвестиційної конкуренції зовнішнього середовища |
|||
|
|
|
Низька |
Середня |
Вище середньої |
Висока |
|
Оцінка внутрішнього середовища (рівень інвестиційної привабливості та конкурентоспроможності підприємства) |
К-; І- Низький рівень (несприятлива ситуація) |
Підприємство №2
Ліквідації Лідерство за витратами |
Організаційних змін Лідерство за витратами Індивідуалізація
|
Організаційних змін Горизонтальна інтеграція Фокусування
|
Посилення позицій на ринку Фокусування Індивідуалізація |
|
К-; І+ Загрозлива ситуація |
Скорочення діяльності Лідерство за витратами |
Підприємство №4
Зростання через придбання Індивідуалізація |
Підприємство №3
Вертикальна інтеграція із постачальниками Стратегія розвитку продукту Фокусування |
Підтримки виробничого потенціалу Фокусування Індивідуалізація |
|
|
К+; І- Потенційна ситуація |
Скорочення витрат Лідерство за витратами |
Продуктово-ринкової переорієнтації Індивідуалізація |
Вертикальна інтеграція зі збутової мережею Посилення позицій на ринку Фокусування |
Модифікації продукції Центрованої диверсифікації Диверсифікації |
|
|
К+; І+ Високий рівень (сприятлива ситуація) |
Підприємство №6
Збирання врожаю Продуктово-ринкової переорієнтації Лідерство за витратами |
Підприємство № 7
Вертикальна інтеграція зі збутової мережею Індивідуалізація |
Підприємство №1
Стратегія розвитку ринку Горизонтальної диверсифікації Диверсифікації |
Підприємство №5
Захист частки ринку Конгломератної диверсифікації Диверсифікації |
|
|
Функціональні стратегії доповнюють конкурентну та інвестиційну стратегії, конкретизуючи їх, визначають поведінку підприємства за окремими напрямками діяльності – організаційним, економічним, інноваційним і т. ін. До функціональних стратегій (субстратегій) відносять: стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт; фінансову стратегію; виробничу стратегію; маркетингову стратегію.
Вони доповнюють стратегію розвитку деталями і показують, які функціональні дії будуть здійснені. Головна мета функціональної стратегії – підтримання загальної стратегії бізнесу, інша – досягнення функціональних цілей [54].
Так, економічна складова розвитку забезпечується формуванням стратегії маркетингу, фінансової стратегії. Організаційній складовій розвитку відповідає стратегія управління персоналом; техніко-технологічній – стратегія виробництва; інноваційній складовій – стратегія науково-дослідних робіт, інноваційна стратегія тощо.
У ієрархії стратегій найнижчий рівень займають операційні стратегії. Вони координують діяльність структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними: цехів, бригад, відділів тощо. Операційні стратегії узгоджені і доповнюють стратегії вищого рівня: загальну (конкурентну), інвестиційну та функціональні.
За напрямками діяльності розробляють такі види допоміжних стратегій – маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямків та видів діяльності.
Залежно від виду ресурсів, управління якими здійснюється, розробляються допоміжні стратегії формування та використання трудових ресурсів, основних фондів та матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу та інших необхідних підприємству ресурсів.
Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня і обмежує його в чомусь.
Разом з тим, на усіх етапах розвитку необхідно враховувати галузеві особливості ведення діяльності. Для підприємств будівельної галузі визначним є фактор наявності достатніх інвестиційних ресурсів, відповідно до чого система стратегічного управління розвитком повинна максимально враховувати вплив інвестиційної конкуренції задля формування конкурентної стратегії розвитку, ефективного здійснення управління власними конкурентними перевагами та формування інвестиційної привабливості підприємства.
Завершальним етапом стратегічного планування є реалізація обраної стратегії та контроль. У процесі реалізації стратегії відбувається створення всіх умов для здійснення цієї стратегії.
Умовами успішної реалізації стратегії є:
- наявність у менеджерів організації розробленої стратегії у вигляді чітких стратегічних вказівок та їх впровадження в життя відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін;
- забезпечення менеджерами надходження всіх необхідних ресурсів для даного процесу;
- супровід топ-менеджерами процесу реалізації шляхом контролю всіх організаційних цілей і прийняття адекватних гнучких рішень, спрямованих на практичне досягнення цих цілей;
- відповідність стратегії критеріям її ефективності;
- стратегія має передбачати достатню мотивацію та стимули для персоналу організації.
Реалізація стратегії потребує певних ресурсів. Визначити які саме ресурси потрібні, обсяг та джерела їх надходження можна шляхом розробки бюджету та обчислення його кількісних показників. У бюджеті зазначають обсяг ресурсів, якими забезпечується кожна окрема ланка підприємства, задіяна у реалізації стратегії, а також проводять постійний моніторинг ефективності використання ресурсів, передбачених бюджетом [102].
Контроль за реалізацією стратегії допомагає швидко виявити несподівані проблеми і реагувати на них, а також дозволяє оцінити успішність або невдачу зміни стратегії і витягнути уроки для використання в майбутніх процесах зміни. І нарешті, впровадження є, мабуть, найбільш фундаментальним компонентом стратегічного управління, і тому кожен крок у формуванні стратегії, оцінці і виборі повинен здійснюватися з повним обліком потреб реалізації [102].
Формування стратегії розвитку підприємства визначає напрям та способи руху до цілі, а виконання стратегії створює умови для її досягнення. Разом з тим, вибір стратегії та дотримання запланованих заходів для її виконання не гарантують отримання бажаного результату. Метою проведення контролю реалізації обраної стратегії є з’ясування того, чи забезпечує вона досягнення визначених цілей. Відповідно до цього, в межах системи стратегічного контролю здійснюється визначення показників, які відображають цілі реалізації стратегії; порівнюють реальний стан параметрів з бажаним для визначення рівня їхнього виконання. При проведені контролю ефективності реалізації стратегії важливим є якість і своєчасність отриманої інформації, від цього залежить прийняття рішень щодо внесення змін у стратегію та їх доцільність [73, с. 293].
Виявлені в процесі проведення контролю відхилення фактичних показників та параметрів від запланованих не є позитивним навіть у разі якщо отримані результати є кращими. Така ситуація може свідчити про недостатньо високу якість стратегічного планування, за якого не були в повній мірі враховані можливості підприємства. Коли ж фактичні параметри контролю нижчі очікуваних, то виявляють причину цього відхилення і вносять відповідні зміни. Зокрема, визначають відповідність показників контролю визначеним у стратегії цілям; коригують цілі реалізації стратегії відповідно до можливих змін у середовищі діяльності підприємства; розглядають можливість заміни обраної стратегії в разі неможливості її реалізації; з’ясовують наявність інших причин недотримання запланованих в межах стратегії параметрів та реалізують заходи щодо їх усунення.
Таким чином, в основі запропонованого підходу щодо вибору ефективної стратегії розвитку будівельного підприємства, лежить процедура оцінювання інтенсивності інвестиційної конкуренції зовнішнього середовища діяльності підприємства та його внутрішніх можливостей, що характеризуються показниками інвестиційної привабливості та конкурентоспроможності.
На основі проведеного дослідження із застосуванням кореляційно-регресійного аналізу та побудови математичної моделі взаємозалежності між індексами інтенсивності інвестиційної конкуренції макро- та мезосередовища і показниками діяльності підприємств будівельної галузі було доведено існування впливу інвестиційної конкуренції на розвиток будівельних підприємств. Визначено, що інтенсивність інвестиційної конкреції у макро- та мезосередовищі будівельного підприємства чинить значний вплив на результати його діяльності. На основі чого обґрунтовано доцільність у процесі стратегічного планування здійснювати аналізування інвестиційної конкуренції задля адекватної оцінки конкурентоспроможності підприємства та його інвестиційної привабливості і врахування зовнішніх умов конкурентного середовища при розробці стратегічних альтернатив та вибору стратегії розвитку будівельного підприємства.
Розроблена методика оцінки інвестиційної привабливості підприємств будівельної галузі синтезує інтегральний показник інвестиційної привабливості, побудований за збалансованою системою фінансово-економічних показників діяльності будівельного підприємства та сукупністю неформалізованих параметрів, які визначають ступінь конкурентоспроможності підприємства на ринку. Запропонований підхід дозволяє диференційовано визначати рівень інвестиційної привабливості та конкурентоспроможності підприємства відповідно до внутрішніх можливостей підприємства та його конкурентної позиції.
Проведена апробація запропонованої методики на прикладі семи будівельних підприємств України дозволила встановити їх ранг щодо можливості залучення інвестиційного капіталу, що сприятиме прийняттю ефективних управлінських рішень при виборі стратегії їх розвитку.
Розглядаючи вплив інвестиційної конкуренції на процес розробки стратегічних альтернатив та вибору набору стратегії, який є найбільш доцільним за тієї конкурентної ситуації, що склалась на даному етапі, з врахуванням можливих подальших змін ситуації, слід зауважити, що найбільш коректним буде підхід, який враховує як результати аналізу зовнішнього конкурентного середовища діяльності підприємств так і його інвестиційну привабливість та конкурентну позицію на ринку.
На базі проведених розрахунків інтегральних показників інвестиційної конкуренції зовнішнього середовища та оцінки інвестиційної привабливості і конкурентоспроможності будівельних підприємств здійснено позиціонування підприємств на результуючій комбінаторній матриці привабливості інвестиційного конкурентного середовища діяльності будівельних підприємств, що дозволяє для суб’єктів інвестування прийняти рішення щодо доцільності вкладення інвестицій, а для підприємства оцінити власні можливості та виявити резерви збільшення інвестиційної привабливості із врахуванням впливу інвестиційної конкуренції на їх діяльність.
Залежно від умов інвестиційного конкурентного середовища підприємство використовує різні стратегії свого подальшого розвитку спрямовані на підвищення інвестиційної привабливості, зміщення конкурентоспроможності і на цій основі підвищення можливості залучення додаткових інвестицій. Варіанти альтернативних стратегій, що враховують вплив інвестиційної конкуренції на діяльність будівельних підприємств були подані у вигляді матриці.
ЗМІСТ
| 1. | Ліпич Л. Г. Формування стратегії розвитку будівельного підприємства в умовах інвестиційної конкуренції : монографія / Л. Г. Ліпич, І. В. Чорнуха, І. О. Цимбалюк. – Луцьк : Вежа-Друк, 2015. – 211 с. |
| 2. | РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ТА ПРИКЛАДНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ЗА УМОВ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ КОНКУРЕНЦІЇ |
| 3. | РОЗДІЛ ІІ. ДОСЛІДЖЕННЯ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ КОНКУРЕНЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ БУДІВЕЛЬНОЇ ГАЛУЗІ |
| 4. | РОЗДІЛ ІІІ. УДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ БУДІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ ІНВЕСТИЦІЙНОЇ КОНКУРЕНЦІЇ |
| 5. | ВИСНОВКИ |
| 6. | |
| 7. | СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ |
| 8. | ДОДАТКИТаблиця А.1 |
На попередню
|
|
