Здійснення інвестування передбачає відповідне управління цим процесом: визначення об’єкта інвестування, обґрунтування до-цільності, прийняття рішення, забезпечення інвестування ресурсами, їх раціональне використання, поточний моніторинг, своє-часне внесения змін у процес, знову обґрунтування і прийняття рішен-ня тощо.
Управління процесом інвестування залежить також від етапу реа-лізації проекту, який здійснюється в поточний період. Серед них слід виокремити: етап прийняття рішення, підготовчий етап, етап реалі-зації проекту та етап експлуатації об’єкта інвестицій. Останній мож-на поділити на етап повернення інвестиційних коштів (етап повної окупності інвестованих коштів) та етап отримання економічного ефекту від реалізації проекту.
Процес управління є складовим елементом забезпечення ефектив-ності інвестування. Добре організоване управління інвестуванням за-безпечує адаптацію проекту до конкретних умов, в яких він реалі-зується, і, головне, до їх постійних змін, забезпечує поточну конку-рентоспроможність інвестиційного процесу. Механізми управління надають процесу інвестування гнучкості й стійкості до несприятли-вих явищ у зовнішньому середовищі. Крім зовнішніх, усі внутрішні чинники проекту фактично є наслідками помилок саме в управлінні інвестуванням.
Процес управління інвестуванням у широкому розумінні (без по-ділу на окремі види та форми інвестування) можна представити по-слідовністю функцій, об’єднаних в єдиний цикл і проілюстрованих на рис. 10.1 і 10.2.
У загальному вигляді процес управління проектом передбачає на-явність набору типових процедур:
- планування — як процес розробки послідовності майбутніх дій для досягнення поставлених проміжних і кінцевих цілей;
- організація — як процес розподілу робіт, відповідальності й ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних, часу) для реалі-зації проекту;
- контроль — як процес порівняння планових параметрів робіт із фактичними і прийняття коригуючих рішень.
147
Ці функції здійснюються в циклічному взаємопов'язаному режимі. На основі результатів контролю через процес корекції окремих робіт чи всього проекту здійснюється перехід до функції нового плануван-ня, організації виконання планів, контролю тощо.
| Оцінка та прогнозування умов для інвестиційної діяльності & Планування Організація Мотивація Контроль Прийняття рішень |
| ^ |
| Д |
| д |
| Продовження |
| Завершения інвестиційної програми |
Управління кожним проектом
Добір менеджерів і персоналу
Календарне планування
Бюджетування
Організація
Маркетинг
Управління ризиком
Пристосування
до зовнішнього
середовища
| Прийняття рішень щодо окремих проектів і програми в цілому |
Юридичне супроводження
148
Рис. 10.1. Функціїінвестиційного менеджменту
Прийняття рішення щодо інвестиційної діяльності
Розробка інвестиційної програми
1. Розподіл капіталу інвестора між фінансовими і виробничими активами
2. добір інвестиційних проектів
3. Об’єднання проектів у єдину програму
4. Оцінка достатності критеріїв ефективності
Дохідність
Ризик
Відповідність
стратеги
Управління програмою
1. Формування структури системи управління
2. Організація оперативного управління кожним проектом
3. Моніторинг реалізації програми в цілому
4. Прийняття коригуючих рішень
Аналіз
інвестиційного
ринку
Виявлення
недосконали
проектів
Зміна
структури
програми
Рис. 10.2. Цикл інвестиційного менеджменту
149
Планування забезпечує інформаційну базу для керування проек-том. Відповідно до сформованих планів реалізації проекту організо-вуються й координуються роботи з проекту, використовуються ре-сурсу досягаються проміжні цілі, приймаються рішення щодо потре-би втручання в процес реалізації проекту.
Організаційна функція управління проектом передбачає:
- розподіл ролей і відповідальності між менеджерами;
- формування інформаційних зв’язків між менеджерами (усіх ланок);
- формування й підтримку механізмів виконання прийнятих рі-шень;
- систему мотивацій для персоналу (усіх рівнів), який реалізує проект.
Побудова ефективної системи контролю передбачає наявність планів, системи звітності про їх виконання, системи аналізу виконан-ня планів, технологи реагування на показники ходу реалізації проек-ту. Технологічно функція контролю діє як моніторинг стану проекту (збирання звітних даних); аналіз поточного стану проекту; вироблен-ня коригуючих впливів на хід реалізації проекту.
Управління інвестуванням починається з прийняття рішення. Воно здійснюється після ретельної експертизи інвестиційного плану і, як правило, ґрунтується на врахуванні багатьох аспектів. Кожний із аспектів проекту може давати окрему локальну оцінку проекту інвес-тування. Для прийняття загального рішення потрібне їх агрегування у відповідну інтегральну оцінку.
У процесі побудови експертом узагальненої оцінки на основі ло-кальних висновків щодо окремих сторін проекту можливі кілька під-ходів:
1) побудова узагальненого показника як середньозваженої вели-чини локальних оцінок з урахуванням різної (спеціально вста-новлених з урахуванням важливості аспекту) ваги кожної локально! оцінки;
2) встановлення для кожної локально! оцінки граничної величи-ни позитивно! оцінки проекту. Якщо всі локальні оцінки пере-вищують свої граничні значения, то й весь проект отримує по-зитивну оцінку. Недосягнення граничного значения хоча б од-нією з локальних оцінок зумовлює негативне рішення щодо всього проекту;
150
3) побудова узагальненої оцінки як простої суми всіх локальних оцінок;
4) виокремлення кількох основных аспектів проекту і врахування тільки їх при формуванні загальної оцінки проекту (наприк-лад, маркетингова стратегія, фінансова достатність, рівень ри-зику).
Загалом варто вважати, що найбільш об’єктивна оцінка перспектив інвестування мае бути комплексною і враховувати безліч аспекте проекту, у тому числі з урахуванням різних зважувальних кое-фіцієнтів. Розглянемо побудову інтегрального критерію прийняття рішення.
Виокремимо сім аспектів для локальних оцінок проекту, що впли-вають на його реалістичність і здійсненність:
1) оцінка повноти і відповідності типовій рекомендованій формі розробки проекту (ваговий коефіцієнт — 0,2);
2) оцінка достовірності вхідної інформації, використаної в проект (ваговий коефіцієнт — 0,3);
3) оцінка маркетингової розробленості проекту (ваговий коефі-цієнт — 0,5);
4) оцінка фінансової спроможності проекту (ваговий коефіці-єнт — 0,5);
5) оцінка відображення в проекті рівня й факторів ризику (ваговий коефіцієнт — 0,4);
6) оцінка якості розробки показників ефективності проекту (ваговий коефіцієнт — 0,4);
7) оцінка привабливості галузі, регіону, базового підприємства проекту (ваговий коефіцієнт — 0,3).
По кожному з наведених аспектів як результат аналізу проекту вис-тавляється експертна оцінка за десятибальною системою ( К = 1-10). У цьому разі інтегральна оцінка дорівнюватиме сумі добутків локально! оцінки (К). ї'ї вагового коефіцієнта (А), який змінюється відОдоІ:
К=К1-А1+ К2-А2 + К3-А3 + К4-А4 + К5-А5 + К6-А6 + К1-Ат
Максимальне значения інтегральної оцінки, побудоване за наве-деною схемою, дорівнює:
Ктш = 10-0,2 + 10-0,2 + 10-0,5 +10-0,5 + 10-0,4 + 10-0,4 + 10-0,3 =26;
Я"тіп = 0-
151
Діапазон, що рекомендується, наприклад, для прийняття позитив-ного рішення щодо інвестування в конкретний проект (за наведеною методикою), становить від 18 до 26 балів.
При аналізі плану інвестування основними ознаками, що дають змогу прогнозувати майбутнє якісне керування проектом у разі прийняття рішення про його реалізацію, є:
- професіоналізм і досвід, ділові якості менеджерів проекту, їхнє чітке уявлення про майбутню систему управління проектом;
- детальність (у часі й за етапами) розробки документації за проектом, особливо його кількісних аспектів, і глибоке обґрунту-вання (розкриття) кожного положения чи твердження, що міс-титься в проекті;
- наявність резервів і запасів (часу, фінансових і матеріальних ресурсів) у планах реалізації проекту;
- внутрішня узгодженість проекту (узгодженість окремих аспек-тів і розділів);
- домінування у фінансуванні проекту власних коштів інвестора над позиковими й залученими, прагнення розробників під час обґрунтування економічного аспекту проекту мінімізувати бор-гові зобов’язання при плануванні фінансування проекту;
- поділ проекту на кілька черг, кожна з яких після завершения робіт і введения в дію здатна самостійно працювати й давати дохід інвестору;
- підтверджений якісний менеджмент на підприємстві, на базі яко-го передбачається реалізація проекту;
- наявність у проекті плану керування проектом і його нефор-мальний зміст;
- рівень знания й розуміння ініціатором проекту його змісту й особливостей відповідно до представлено! документації (нефор-мальна обізнаність із деталями проекту);
- наявність у проекті договірного супроводження проекту (май-бутніх контрактів між учасниками проекту).
Про те, яким мае бути підхід до прийняття рішень у ході проект-ного аналізу, можна судити з того факту, що з десятків розглянутих проектів банківські експерти, як правило, обирають одиниці. Рішення у сфері інвестиційних проектів жорсткі, бо йдеться про відповідаль-ність за майбутню окупність, повернення інвестованих капіталів.
Окремої уваги потребує розгляд процесу оперативного управлін-ня при реальному інвестуванні, тобто процесу організації викорис-
152
тання фінансових, трудових і матеріальних ресурсів проекту з метою досягнення поставлених цілей і завдань.
Оперативный менеджмент передбачає комплекс постійно повто-рюваних дій щодо :
1) поділу всіх робіт на етапи за часом і обсягами;
2) визначення обсягів необхідних ресурсів і їх джерел (способів забезпечення);
3) призначення керуючих для кожного виділеного етапу робіт;
4) добору виконавців;
5) розробки в часі й за об’єктами плану-графіка виконання й фі-нансування робіт за проектом,
6) розробки узагальненого координаційного плану-графіка реа-лізації проекту;
7) організації моніторингу робіт на кожному етапі й за проек-том загалом;
8) аналізу загального ходу реалізації проекту й коригування ді-ючих планів;
9) прийняття рішень (у разі потреби) щодо зміни плану реалізації проекту (аж до внесения змін до проекту чи прийняття рішення про вихід із проекту) загалом чи його складових зокрема;
10) комплексу заходів для зниження інвестиційного ризику.
Фінансову (майнову) відповідальність за результата реалізації про-екту несе передусім інвестор. Інші учасники проекту несуть відпові-дальність у межах договірних зобов’язань щодо укладених ними кон-траков у рамках реалізації проекту.
Важливим завданням керування проектом є професійне відпраць-овування договорів з учасниками проекту, що дае змогу перерозпо-ділити частину фінансової відповідальності інвестора між учасниками проекту. Це забезпечує жорстку залежність і зацікавленість учасників проекту в результатах кожного етапу робіт, а отже, полегшуе завдан-ня ефективної координації всього ходу реалізації проекту.
Організаційна форма управління інвестуванням може передбача-ти кілька типових схем взаємодії замовника (інвестора) і підрядних організацій, що беруть участь у реалізації проекту. Це може бути:
1) передача всіх повноважень (і фінансового ризику) консалтин-говій фірмі як головному менеджеру проекту;
2) організація системи контрактних відносин між інвестором і під-приємствами — учасниками проекту в межах тих робіт, які кож-не з них виконуе за проектом (але координацію бере на себе одне з підприємств інвестора);
153
3) поділ проекту на два етапи: створення інвестиційного об’єкта
“під ключ” (відповідно до контракту відповідальність несе спе-
ціально найняте підприємство — головний менеджер цього ета-
пу); експлуатація об’єкта (відповідальність несе сформована
дирекція об’єкта як нового підприємства чи діюча дирекція
підприємства, що є базовым для проекту).
За будь-якої схеми взаємодії особливе значения мае повнота і якість
відпрацювання договірних відносин між інвестором і учасниками
проекту.
Загальна організація управління інвестуванням мае переростати в якісну підготовку й реалізацію оперативного керування проектом. Оперативне управління, тобто постійно здійснюваний безпосеред-ній вплив на ресурси проекту, передбачає розробку й реалізацію:
- календарного, деталізованого за часом і за етапами плану про
ведения робіт;
- бюджету капітальних витрат і надходження коштів;
- бюджету поточних грошових доходів і витрат;
- балансу доходів і витрат за проектом;
- прогнозу прибутку;
- прогнозу активів і пасивів за проектом.
При розробці календарних планів менеджери проекту керуються низкою принципів і вимог, що забезпечують ефективну роль кален-дарних планів у щоденній організації робіт за проектом. Серед них:
- детальність подання робіт;
- реалістичність — включения до плану тільки досяжних цілей і завдань;
- визначення для кожної роботи, зазначеної в плані особи, яка відповідає за виконання роботи відповідно до плану і краще;
- урахування необхідності закладати в план роботи резервні фон-ди часу;
- призначення відповідального працівника для кожної зазначе-ної в плані роботи;
- постійний контроль за ходом виконання планових завдань;
- щоденне коригування (у межах наявних запасів і резервів часу) планів з урахуванням досягнутих результатів;
- використання для персоналу системи мотивації до роботи відпо-відно до календарного плану.
Це дае змогу забезпечити неформальне значения календарних планів у оперативній роботі менеджерів (рис. 10.3).
154
| Завдання, які розв'язуються^ розробкою та виконанням календарних планів |
Призначення
відповідального
менеджера
для кожної
робота, зазначеної
в плані
Деталізація
Реалістичність включения
до плану реально
досяжних цілей
Рис. 10.3. Функції календарних планів у керуванні проектом
Роботи за проектом істотно різняться залежно від етапу реалізації проекту: підготовчий період, розробка проектної документації, ре-монтно-будівельні роботи, будівельно-монтажні роботи, налагоджен-ня устаткування, підготовка об’єкта до пуску, освоения проектної по-тужності, поточна експлуатація об’єкта, демонтаж устаткування й ліквідація об’єкта. Тому деталізація календарних планів мае бути різ-ною відповідно до етапу реалізації проекту.
Контроль за ходом виконання календарних планів менеджером здійснюється через графік виконаних робіт. Порівняння його з пла-новими термінами стае базою для стимулювання кожного виконавця. Величина резервів часу на непередбачені затримки в роботах може досягати 10 %.
У практиці поточного керування проектом бюджет є фінансовим короткостроковим планом, що узгоджує необхідні витрати, диферен-
155
ційовані за видами, і необхідне їх грошове забезпечення. Бюджета розроблюються з урахуванням календарних планів виконання робіт, кошторисної вартості кожної роботи й загального плану фінансуван-ня проекту. Як правило, поточні бюджета розроблюються деталізо-ваними в часі з точністю до тижня, декади, місяця, іноді — дня.
Бюджет капітальних витрат діє на етапі створення інвестиційно-го об’екта, коли реалізація проекту пов’язана в основному із здійс-ненням інвестиційних витрат і підготовкою об’екта до виробництва товарів і послуг. Капітальний бюджет включав розшифровку сум ка-пітальних витрат і надходження коштів, необхідних для покриття потреби в капітальних витратах.
Капітальні витрати складаються з витрат на придбання й уведен-ня основних фондів: будинки й споруди, машини й механізми, устат-кування, нематеріальні активи, податкові й інші обов’язкові платежі в період формування активів проекту.
Надходження коштів для покриття потреби в капітальних витратах у бюджеті деталізується за їх джерелами: власні кошти інвестора, залучені (акціонерний капітал, пайовий капітал, кошти партнерів), позикові (банківський кредит, емісія облігацій), лізингові тощо.
Поточний бюджет інвестиційного проекту розроблюється для пе-ріоду виробництва товарів і послуг, тобто поточної експлуатації проекту, і характеризує баланс між доходами й витратами від господар-ської діяльності за проектом.
Серед поточних витрат проекту виокремлюються:
- сировина й матеріали;
- паливо й енергія;
- комплектуют вироби;
- оплата праці з нарахуваннями;
- амортизація основних фондів;
- інші прямі витрати;
- накладнівитрати.
Поточні доходи складаються з валового доходу від реалізації ви-робленої продукції й інших послуг.
Різниця між грошовими потоками поточних доходів і витрат є ос-новним результатом проекту в кожний оперативно контрольований період часу, тобто є поточним прибутком. Це основне джерело по-вернення вкладених у проект коштів і наступного отримання чистого прибутку за проектом понад інвестовані кошти.
Управління фінансовими потоками за проектом передбачає пла-нування та моніторинг співвідношення грошових припливів і відплив
156
за проектом з метою забезпечення мінімізації витрат ресурсів та за-безпечення вигоди в найбільш ліквідній, грошовій формі.
Фінансовий план проекту, зазвичай, включає наступні складові:
- прогноз доходів і витрат;
- прогноз грошових потоків протягом реалізації проекту;
- прогноз активів і пасивів проекту (бухгалтерского балансу);
- розрахунок потреби в інвестиційних витратах для реалізації проекту;
- джерела коштів для фінансування проекту;
- графіки погашения боргів;
- прогноз фінансового стану базового підприємства.
У ході реалізації проекту здійснюється постійний рух фінансових ресурсів у формі грошових потоків: платежі й надходження, відпливи й припливи. Зі співвідношення цих потоків формується здатність проекту повертати інвестиційні витрати періоду створення активів проекту і забезпечувати їх зростання. Різниця між поточними доходами й витратами за проектом є чистим грошовим потоком.
Розглянемо перелік складових грошових потоків у загальному ви-падку.
1. Приплив коштів:
- продаж товарів і надання послуг;
- продаж матеріальних активів;
- зменшення дебеторської заборгованості по розрахунках із спо-живачами;
- одержання позичок від кредиторів;
- доходи від здачі активів в оренду;
- кошти статутного фонду;
- доходи від продажу цінних паперів;
- доходи від володіння цінними паперами;
- інші доходи.
2. Відплив коштів:
- придбання основних засобів;
- поповнення оборотних коштів;
- поточні витрати на виробництво товарів і надання послуг;
- сплата податків та інших обов’язкових платежів;
- зменшення заборгованості перед постачальниками сировини й матеріалів;
- погашения векселів, облігацій та ін. власних боргових зобов’я-зань;
- виплати відсотків і основної суми боргу за взятими кредитами;
157
- виплати частини прибутку акціонерам;
- придбання цінних паперів;
- інші платежі.
Різниця між припливом і відпливом засобів у кожен період часу становить чистий грошовий потік. При плануванні грошових потоків у зв’язку з реалізацією проекту варто враховувати лише ті потоки, що безпосередньо пов'язані з проектом, відокремлюючи потоки, що існують на підприємстві без реалізації проекту.
Для прийнятого до реалізацією проекту мае виконуватися умова наявності позитивно! величини чистого грошового потоку за час ре-алізації проекту. В іншому випадку реалізація проекту призведе до погіршення фінансового стану базового підприємства, втрачанню йо-го фінансових активів.
У проекті подається прогноз грошових потоків за всіма розрахун-ковими періодами життя проекту. У нього включають всі розрахун-кові припливи і відпливи коштів (пов’язані з виробничою, інвести-ційною діяльністю і фінансовою діяльністю за проектом).
Планування прибутку дае змогу судити про достатність фінансо-вих потоків для повернення і нарощування інвестованого капіталу, про окупність проекту, приріст його вартості, про загальну ефектив-ність проекту.
Поточний моніторинг прибутку дае змогу аналізувати поточний стан проекту і вживати оперативних заходів щодо відновлення необидного рівня прибутковості. Цього можна досягти, підвищивши кон-курентоспроможність продукції на ринку (і збільшивши доходи від продажу) чи зменшивши витрати на виробництво (економією матері-альних і трудових ресурсів). Отже, план по прибутку як частина фі-нансового плану проекту дає інформацію для організації фінансово-го моніторингу за ходом реалізації проекту.
Зведену фінансову оцінку стану активів і пасивів проекту в кожен звітний період часу дають прогнозні оцінки бухгалтерського балансу.
Прогнозні величини активів проекту характеризують вартість тих засобів (у матеріальній і фінансовій формах), що складають капітал проекту. Динамка пасивів проекту характеризує обсяги й структуру джерел фінансування проекту, зокрема стан боргових зобов’язань за надані позикові кошти для реалізації проекту.
Окремим аспектом фінансового управління проектом є план фі-нансування. До нього входить планування потреби у фінансових ресурсах для реалізації проекту й план забезпечення проекту фінансо-
158
вими ресурсами. План фінансування розробляється з деталізацією до тижня й дня, особливо в перші місяці реалізації проекту. Потреба у фінансових ресурсах і джерела їх покриття мають бути синхронізо-вані так, щоб для кожного періоду не було дефіциту коштів для за-планованих витрат. Якщо при фінансовому плануванні проекту цю умову не вдаеться виконати, його не слід починати.
Інвестиційні потреби в коштах можна представити таким набором позицій.
1. Прямі інвестиції в основні засоби:
- вартість придбання будинків і споруд;
- будівництво будинків і споруд;
- ремонтно-будівельні роботи;
- вартість машин і устаткування;
- доставка й монтаж машин і устаткування;
- технологічні пристрої й оснащения, що забезпечують роботу основного устаткування;
- вартість капремонту чи модернізації устаткування перед вико-ристанням у проекті (у разі придбання чи оренди не нового об-ладнання).
2. Прямі інвестиції в оборотні кошти:
- створення запасів сировини, основних і допоміжних матеріалів;
- приріст запасів сировини, основних і допоміжних матеріалів;
- запаси виробів у незавершеному виробництві;
- створення запасів готової продукції;
- приріст запасів готової продукції на складі;
- збільшення дебіторської заборгованості за операціями із по-стачальниками сировини й матеріалів, комплектуючих виро-бів, палива й енергії.
3. Прямі інвестиції у нематеріальні активи:
- придбання патентів і ліцензій;
- придбання торгових марок;
- придбання програмних продуктів;
- придбання проектної документації й інформації в різних формах.
4. Супутні інвестиції в об’єкти, пов’язані з проектом територіально
або функціонально:
- транспортна інфраструктура;
- інженерна інфраструктура (енерго-, водо-, газопостачання, ка-налізація тощо);
- соціальна інфраструктура навколо об’єкта;
- охорона навколишнього середовища.
159
5. Інвестиції в науково-дослідні робота та проектно-конструктор-ські розробки, що забезпечують проект на підготовчому етапі чи суп-роводжують проект протягом усього періоду його реалізації.
6. Резерв копітів для непередбачених інвестиційних витрат.
Узгодженість у часі й сумах потоків інвестиційних витрат і джерел їх покриття при реалізації проекту перевіряється за допомогою ка-лендарних планів погашения боргових зобов’язань за проектом. Фор-ма такого плану може мати детальність опрацювання за часом до одного дня протягом перших кількох місяців реалізації проекту і до тижня в період, що залишаеться до повної окупності проекту.
Розрахунок можливості проекту вчасно погасити боргові зобов’я-зання здійснюється з урахуванням грошових потоків за проектом за такою схемою:
1) сума заборгованості на початок періоду;
2) фінансові ресурси в розпорядженні проекту на початок планового періоду;
3) поточні доходи за проектом;
4) поточні витрати на виробництво;
5) інвестиційні витрати;
6) сплата податків та інших обов’язкових платежів;
7) загальна заборгованість на кінець періоду.
Проект у разі його прийняття мае спиратися на реально діючу організаційно-господарську загальноприйняту форму діяльності у виг-ляд! підприємства (створеного чи діючого). Тоді проект здатен ство-рювати грошові потоки коштів, що перевищують ті, які в нього вкла-дені, здатен приносити “вигоди” інвестору. У ході фінансового планування оцінюється ця здатність проекту і підприємства, що буде для нього базовим.
Складовою оперативного керування проектом є система мониторингу ( відстежування поточного стану проекту на засадах заздале-гідь організованої системи агрегованої звітності) реалізації інвестиц-ійного проекту.
Завданням моніторингу є своєчасне виявлення ознак зниження ефективності проекту (чи відхилень від плану інвестування) і реаліза-ція заходів щодо відновлення планового ходу (показників) реалізації проекту.
Моніторинг передбачає створення спеціальної інформаційної сис-теми збирання та обробки інформації й прийняття рішень:
- добір ключових сфер для відстежування ходу робіт за інвести-ційним планом, його етапами;
160
- добір необхідного інтервалу періодичності побудови узагаль-
неної оцінки ходу робіт;
- побудова ієрархічної системи сигнальних показників, що ха-рактеризують найважливіші момента у функціонуванні кожної обраної для спостереження сфери проекту;
- створення алгоритмів розрахунку узагальнюючих оцінок на основі даних про поточний рівень сигнальних показників;
- аналіз загальної ситуації на основі комплексу отриманих агре-гованих оцінок;
- прийняття рішень щодо коригування планів і роботи менеджер, спрямованої на усунення відхилень від чинних планів.
Основними сферами моніторингу слід вважати: фінансові потоки за проектом, графік виконання робіт (на етапі створення об’єкта), за-безпечення виробництва товарів і послуг (на етапі поточної експлуа-тації об’єкта інвестування), маркетингове забезпечення проекту.
Відповідно до часових параметрів мае бути розроблена інформа-ційна система щоденної (найкоротшої) звітності, щотижневої та що-місячної звітності. До менеджерів проекту мають бути доведені таб-лиця показників і перелік питань для щоденного, щотижневого і що-місячного звіту.
Може діяти, наприклад, така система мониторингу:
1) щоденна телефонна доповідь менеджера проекту (2-3 показни-ки і стислий коментар щодо співвідношення фактичного стану проекту й чинних календарних планів реалізації проекту);
2) щотижневий письмовий звіт про хід реалізації проекту (5-7 по-казників, пояснения щодо відхилень від планових обсягів і тер-мінів виконання робіт, прогноз ситуації на наступний тиждень, пропозиції щодо управління проектом);
3) щомісячний письмовий розширений звіт (10-12 показників, коментар до відхилень від запланованих показників, вплив поточного стану проекту на його кінцеві результата, прогноз кін-цевих показників проекту, пропозиції до проекту виходячи з поточної ситуації та змін зовнішніх умов проекту, рекоменда-ції менеджерам проекту).
Показники моніторингу можуть бути такі:
- щоденні: обсяг поточних витрат, обсяг доходів від продажу,
кількість зайнятих у проекті працівників;
161
- щотижневі: обсяг продажу, обсяг усіх доходів за проектом, об-сяг поточних витрат, заборгованість за отриманими позиками, відпрацьовані людино-дні, очікувана кінцева дохідність проекту;
- щомісячні: обсяг продажу, обсяг доходів проекту за видами, обсяг поточних витрат (у тому числі за складовими: сировина і матеріали, паливо і енергія, оплата праці, накладні витрати), заборгованість за отриманими позиками, дебіторська заборго-ваність, кредиторська заборгованість, заборгованість перед бюд-жетом, відпрацьовані персоналом людино-дні, очікувана кін-цева дохідність проекту.
У разі погіршення стану проекту, коли його неможливо виправи-ти поточними засобами, може бути прийняте рішення щодо припи-нення робіт і “виходу з проекту”. Це мае бути спеціально організова-ний комплекс дій із продажу (повністю чи частково) активів проекту в короткий термін і з мінімальними втратами.
Вихід із проекту може здійснюватися в різних формах залежно від прогнозу втрат, оцінки ситуації у проекті й на ринку:
- припинення робіт (найчастіше це відбувається на початковій стадії проекту) без продажу активів;
- продаж об’екта як цілісного комплексу (це може здійснюватися вже на стадії експлуатації об’екта);
- продаж активів проекту частинами;
- залучення додаткового партнерського капіталу і зменшення сво-го паю в проекті;
- акціонування активів проекту ( при зменшенні свого пакета акцій) із втратою частини або всіх прав на керування проек-том;
- продаж активів проекту як об’екта незавершеного будівництва;
- заморожування робіт за проектом на невизначений термін.
Критичне рішення про вихід із проекту приймаеться у разі серйоз-
них загроз капіталу інвестора. Причинами прийняття такого рішен-ня можуть бути як зміни у зовнішньому середовищі проекту, так і проблеми всередині самого проекту. Можливий перелік таких ситу-ацій ілюструє рис. 10.4.
На завершения розглянемо найпоширеніші типові недоліки при організації реального інвестування. їх слід ураховувати, розроблюю-чи проект, аналізуючи його, приступаючи до реалізації проекту як його інвестор або менеджер. У сфері реального інвестування абсолютно ідеальних безризикових виробничих проектів не бувае, тому
162
мае бути цікавим перелік проблемных аспектів (чи типовых причин низької ефективності) інвестування.
1. Невідповідність проекту зовнішнім умовам:
- невідповідність прогнозованим на глибину проекту макроеко-номічним процесам і умовам;
- невідповідність прибутковості проекту середньоринковій при-бутковості фінансового ринку, середній процентній ставці за кредитами;
- невідповідність запланованих обсягів продажу місткості від-
повідного місцевого ринку;
- недоврахування інфляції при плануванні ресурсного забезпе-чення, витрат виробництва;
- невідповідність договірних відносин між учасниками проекту їх юридичним статусам і правам власності;
- поверхове відпрацьовування договорів інвестора з підприєм-ствами — учасниками проекту.
2. Внутрішні суперечності проекту:
- невідповідність доходів проекту потребам у коштах для погашения кредитів;
- нестикування термінів повернення кредиту й періоду окупності проекту;
- недооцінка величини витрат, пов’язаних з експлуатацією (ремонта і налагодження) устаткування;
- недооцінка потреби в умовно-постійних витратах і невміння укладатися в запланований кошторис;
- недолік досвіду та кваліфікації персоналу, зокрема менеджерів проекту.
3. Недоліки в плануванні:
- недоврахування інфляційних процесів і помилки в прогнозу-ванні цінової ситуації на ринку продукції проекту;
- занадто оптимістичний вибір ставки приведения майбутніх гро-шових потоків до сучасних умов;
- неврахування важливого для проекту чинника, що стае сутте-вим фактором ризику;
- помилки в оцінці динаміки ринку;
- помилки в прогнозі загальної ділової активності в економіці країни.
4. Недоліки в організації проектного менеджменту:
- відсутність системи мотивації персоналу;
163
невміння вищих керівників проекту відстежувати хід проекту, нерозуміння деталей і нюансів проекту; невміння враховувати індивідуальні якості людей; відсутність налагодженого оперативного моніторингу; відсутність оперативно! системи прийняття рішень.
Причини позапланового припинення проекту
1
Значне переви-
шення капіталь-
ного бюджету
проекту
Непрогнозоване загост-
рення конкуренції на ринку продукції проекту
Поява більш
привабливих проектів
для використання
капіталу
Значне запізнен-
ня із виконанням
графіка робіт
Різке погіршення
кон’юнктури в галузі
(зменшення попиту
і місткості ринку)
Загальне погіршення економічної ситуації в країні
164
Рис. 10.4. Можливі причини припинення проекту
Контрольні питания
1. Поясніть значения терміна “управління інвестуванням”.
2. Як, на ваш погляд, інвестор мае організувати управління проектом, в який вкладено його капітал?
3. Які основні організаційні принципи управління проектом ви вважаєте важливими в реальній інвестиційній діяльності?
4. Хто несе основну відповідальність за результата інвестицій-ного проекту? Як це мае впливати на його дії? У чому мае проявитися?
5. У чому полягає технологія прийняття рішення щодо інвесту-вання?
6. Дайте визначення терміна “експертиза” проекту. її місце в про-цесі управління інвестуванням.
7. 3 яких етапів може складатися організація управління інвес-туванням?
8. Що ви розумієте під зовнішніми та внутрішніми умовами для інвестування?
9. Як слід будувати аналіз повноти та розробленості проекту?
10. Як оцінити реалістичність майбутнього інвестування?
11. Як в інвестиційному бізнес-плані мае описуватися система уп-равління проектом?
12. Як би ви побудували бесіду з майбутнім менеджером проекту, щоб оцінити його здатність здійснити ваш проект інвестування?
13. У чому проблема побудови загальної оцінки проекту інвесту-вання з урахуванням різного ступеня опрацювання окремих аспектів інвестування?
14. Які варіанти побудови загальної оцінки проекту на основі ло-кальних оцінок ви можете запропонувати?
15. На які аспекта інвестування слід, на вашу думку, звернути най-більшу увагу в сучасних умовах України?
16. Як сучасні проблеми економіки України мають бути врахо-вані при аналізі плану інвестування?
17. Яку норму дисконтування ви візьмете для приведения грошо-вих потоків за проектом в сучасних умовах? Обґрунтуйте.
18. Якими можуть бути внутрішні суперечності проекту?
19. Назвіть потенційно можливі помилки в управлінні проектом?
20. Намалюйте загальну схему експертизи проекту і взаємо-зв’язків між розділами проекту?
21. Чи існує безризикове інвестування і що може бути альтерна-тивою при розгляді проекту?
22. Як треба оцінювати потенційну спроможність учасників проекту?
23. Як встановити відповідність проекту зовнішнім умовам його реалізації?
24. Як ви в ролі інвестора організуєте добір проектів для інвесту-вання, наприклад, 1 млн грн свого капіталу?
25. Як ви розумієте “терміножорсткість інвестора” при управ-
лінні проектом?
26. Поясніть відмінність між жорстким і м’яким управлінням проектом? Чи може управління проектом бути м’яким?
27. Складові процесу управління проектом.
28. Як будуються календарні графіки виконання робіт при інвес-туванні?
29. Як би ви здійснювали добір персоналу для управління проектом?
165
30. Поясніть мету і зміст моніторингу інвестиційного процесу.
31. Яке значения для реалізації проекту мае опрацювання контрактных відносин між його учасниками? Що головне в цій робот!?
32. Чим різняться управління фінансовим і управління реальним інвестуванням?
33. Чим “оперативне управління” відрізняється від “управління” проектом? Які риси роблять процес управління саме “опера-тивним”?
34. Управління поєднує планування, організацію і контроль. По-ясніть зміст цих різних аспектів управління?
35. Як зацікавити персонал у кінцевих результатах інвестування?
36. Назвіть основні засади розробки календарних планів для ці-лей управління проектом?
37. Поясніть зміст і мету розробки капітального і поточного бюд-жетів проекту. У чому їх відмінність?
38. Як організувати моніторинг інвестиційного процесу? Що є го-ловним у моніторингу — отримання інформації чи поточний контроль?
39. Чи є коригування планів частиною управління інвестуванням? Коли це здійснюється і з якою метою? Чи треба обмежувати бажання коригувати плани?
40. Поясність зміст процесу “виходу з проекту”. Як це відбува-ється? Які критерії оцінки цього процесу?
41. 3 яких причин може прийматися рішення щодо припинення інвестування?
42. За якими ознаками можна прогнозувати, що саме цей проект буде добре управлятися? Які індикатори можуть про це свід-чити? Де шукати ці ознаки при попередньому ознайомленні та аналізі проекту?
43. У яких формах може здійснюватися вихід з проекту?
44. Які помилки в управлінні проектом можна вважати досить типовими?
45. Як ви розумієте послідовність дій інвестора при роботі з фі-нансовими інструментами?
Література [ 3, 4, 12, 15].
166