5.1.2. Характеристика ОСУ стратегічного типу

Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.

Диференціація — це розподіл робіт в організації між її частина-ми у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, ство-рення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окре-мих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливос-тей змін у них (рис.5.4).

Рис.5.4. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса – Лорша, щодо зв’язку диференціації та інтеграції в ОСУ

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумов-люється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємоза-лежністю робіт в організації.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ дося-гаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління (див. рис. 3.35), відображених у де-централізованих ОСУ різних типів.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових про-дуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характе-ристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціа-льностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Правило матриці:

Керівник проекту: Що? Коли? Керівник-функціонал: Хто? Як?

Переваги:

створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

висока динамічність, гнучкість структури;

швидке стратегічне реагування;

ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

орієнтація на нововведення;

зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

«дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

збільшення управлінського персоналу і витрат;

зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів;

соціально-психологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюю-чої групи;

ускладнення інформаційної мережі.

Рис.5.5. Матрична структура

Матричні структури мають такі основні характеристики (рис.5.5):

органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкрет-них результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;

подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управ-лінських ланок лінійно-функціональної структури;

обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливос-ті залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх до-помогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ді-лового циклу підприємства , а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур мат-ричного типу потребує ретельного обгрунтування. Вони не є пана-цеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:

підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;

сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на під-приємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;

впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення проектних структур:

об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ре-сурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конк-ретних проблем;

надання групі певної самостійності (певної автономії);

налагодження інформаційних зв’язків;

створення необхідної системи мотивації;

спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як само-стійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), іс-нувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі діс-тав назву «лінійно-програмні структури».

Окрема проблема, яку по-різному розв’язують на підприємствах, — це створення органів координації для розробки та управління вико-нанням стратегічних програм. Вони можуть створюватись на таких засадах:

формується спеціальний орган, який включається до діючої ор-ганізаційної структури за лінійно-програмним принципом як один з відділів апарату управління, або має вигляд координаційної ради або комісії, до складу якої входять представники виконавців і спів-виконавців;

наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ (наприклад, відділ стратегічного планування або досліджень і роз-робок — залежно від характеру більшості керованих програм).

Рис.5.6. Проектна структура (фрагмент), побудована за лінійно-програмним принципом:

1 — адміністративна група; 2 — група по кадрах; 3 — фінансова група; 4 — група зв’язку

з замовником; 5 — інженерно-конструкторська група; 6 — виробнича група

Проектна структура, побудована за лінійно-програмним принци-пом, має певні переваги й недоліки.

Переваги:

гнучкість структури;

горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

високі вимоги до керівника проекту;

труднощі формування та управління проектними групами.

Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.

На підприємствах, де розроблені та виконуються одночасно кі-лька стратегічних програм (проектів), можлива досить складна вну-трішня структура відділу (центру, комітету, ради) управління стра-тегічними програмами (проектами) (ВУСП) (рис. 5.7).

Рис.5.7. Принципова органіграма відділу управління стратегічними програмами

Залежно від змісту програм, діяльність яких координується, мо-жна виокремити такі групи: управління якістю та конкурентоспро-можністю; соціальних досліджень; ефективності тощо.

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити де-централізацію прийняття рішень.

Розвинені процеси децентралізації в ОСУ дають змогу поєднати переваги ширших фінансових можливостей великих підприємств з організаційною гнучкістю. Переваги децентралізованих ОСУ:

можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;

забезпечення стійкої позиції на ринку;

проведення НДПКР з досить широкого кола питань;

формування кадрового потенціалу певної організації;

можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;

можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;

перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури

У великих виробничих системах з метою підвищення керованос-ті застосовується дивізіональна структура управління (рис.5.8). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децент-ралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Рис. 5.8. Дивізіональні структури

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіо-ни різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.

Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують влас-ні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.

Дивізіональна структура має переваги й недоліки.

Переваги:

швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;

зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;

націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

дублювання функцій управління в кожному відділі;

зростання витрат на управління;

можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;

тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

Таблиця 5.1

обстеження 227 промислових підприємств США та 291 Японії, у %) [48]

Стратегічні господарські центри

З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна струк-туроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ) або «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації.

В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ) (див.

п. 3.7.2).

СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє організаційно-управлінське оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Всього у GE було іден-тифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи україн-ських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів. Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років почало формувати еконо-мічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а Іллічівський судно-ремонтний завод — із середини 90-х.

Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «порт-фель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організа-ційними системами. СГЦ являють собою цільові групи з різним сту-пенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності та-кі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які формують його конкурентоспроможність.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;

здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) не-залежно від інших підрозділів;

незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;

наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціа-лу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують зага-льні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами дія-льності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експе-риментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або незалежність СГЦ від інших рів-нів управління.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінан-совим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апа-ратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалі-зують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбу-вається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення зага-льної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перс-пективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізова-ному органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і фор-муються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у повністю автономні підрозділи. Але цей процес стикається з певними труднощами. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціаль-но-психологічного забезпечення (див. підрозд. 5.3).

Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спе-ціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість ство-рення загальної ідеальної (еталонної) системи управління. Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виділенням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;

полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

дає змогу перенести основні операції зі стратегічного плануван-ня на відповідний рівень управління підприємством;

допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;

допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками дія-льності, які пов’язані з діючими;

координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

Стратегічні недоліки:

об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обгрунто-вуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до пе-ренесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;

Окреме СГЦ може проявити обмеженість у визначенні майбутньо-го напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;

створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповіда-льності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми ке-рівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у па-стці цієї невизначеності;

стратегічна координація між окремими напрямками діяльності об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;

можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;

створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.

Централізовані формування в ОСУ стратегічного типу

Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управ-ління. Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозво-ляють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.

1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають вико-нувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забез-печує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.

2. Вищі органи управління — це координаційний центр, за допо-могою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності під-приємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, у тому числі розробкою стратегічних планів, проектів і програм.

3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існу-вання та витрат на його утримування.

З метою координації діяльності окремих спеціалістів і забез-печення всебічного опрацювання управлінських рішень на пев-ному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основно-му дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення. Однак, як довела практи-ка, реальна роль штабів суттєвіша порівняно з наданими повно-важеннями.

«Штабне свавілля» — це процес отримання штабами додатко-вих необгрунтованих повноважень, користуючись якими вони до-магаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:

1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;

2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспе-ціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);

3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпе-тентного керівництва з використанням «псевдоповноважень», базу-ючись на високій посаді, яку посідають в організації;

4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультацій-ної ланки взагалі);

5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного ке-рівника (підміна керівника).

Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прора-хунки в розподілі влади та повноважень в організації.

Рис. 5.9. Організаційна структура з великими СГЦ

Треба розрізняти «штаб» і «штаб-квартиру». В останньому випад-ку йдеться про централізований апарат управління , де приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 5.9):

управління «стратегічним набором» підприємства;

системи планування;

розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);

фінансування із зовнішніх джерел;

контролю за використанням фінансових ресурсів;

формування та розвиток потенціалу підприємства (в тому числі виробничого, функціонального, науково-технічного, кадрового тощо);

визначення технічної політики та розвиток досліджень;

придбання, злиття, венчурні проекти;

організаційного аналізу та розвитку;

оптимізації та контролю прибутків;

системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;

мотивації та винагороди;

визначення кадрової політики;

формування та підтримки організаційної культури;

форм та методів реалізації зв’язку з громадськістю і іншими аге-нтами зовнішнього середовища.

Штаб-квартира є виразом вертикального поділу ОСУ на рівні управління. У найпростішому випадку виокремлюють два рівні управління — стратегічний та тактичний; такі структури дістали на-зву «двоїстих». У великих організаційних системах можна знайти й більшу кількість рівнів (рис.5.10).

Рис. 5.10. Організаційна структура акціонерного товариства:

І — стратегічний рівень управління; ІІ — тактичний рівень управління; ІІІ — оперативний рівень управління; АПО — автономний підрозділ організації (дивізіон, СГЦ тощо); ВЗП — виробничо-збутова підсистема

Ураховуючи переваги та недоліки кожної з розглянутих ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних структур не існує. Перед усіма підприємствами постає проблема оптимізації структури та чисель-ності апарату управління через впровадження більш досконалих управлінських технологій, створення периферійних, децентралізо-ваних підрозділів, які дають змогу перейти від статичних до дина-мічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.