2.4. ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фак-тори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, дина-мічного, нерідко ворожого оточення.

Ключові фактори конкурентоспроможності — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минуло-му досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виго-товленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підпри-ємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, на-приклад за «технічне ядро організації» Томпсона.

Сутність виробничого потенціалу. Потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільст-ва та держави в певній галузі [3].

Потенціал (від латинського potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну дія-льність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємо-пов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій сис-темі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтер-нативність його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки використання; історичні умови та особливо-сті формування й використання; фізичне та моральне старіння.

Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого по-тенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.

Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціа-лу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільо-вий (проблемно-орієнтований).

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізич-них і вартісних оцінок окремих його складових.

Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ре-сурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартіс-ну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вар-тості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінце-вих результатів, тому підхід «чим більше, тим краще» відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потен-ціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної струк-тури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину виходя-чи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш до-сконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.

Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов’язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко вста-новити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потен-ціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести тех-нологію та організацію.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдоскона-лення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентосп-роможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеа-льним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуван-ням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структур-ним підходом пов’язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливості. Потуж-ність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають «функці-ональним потенціалом» (розд. 2.5).

Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює еко-номію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціалу — можна з меншою їх кількістю задоволь-нити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого по-тенціалу та окремих його складових.

Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:

масштаб потенціалу та його просторове розміщення;

характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал — об’єкт дослідження;

ступінь замкненості.

Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність, динамічність і рухомість системи.

Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поведінки та задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення пев-них цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невід-повідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу, а та-кож додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потен-ціалу.

3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необ-хідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми фун-кціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах про-блем») з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елемен-тів та взаємозв’язків (розд. 3.5).

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену про-дукцію (надані послуги).

Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівника-ми на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцінки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісної точки зору. Цільова оцінка потенціалу — якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обгрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ре-сурсів по виконавцях і термінах для якісного та своєчасного отримання не-обхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечує досягнення поста-влених цілей.

Виробничий потенціал — це система взаємопов’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнен-ня поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі вироб-ничі та управлінські підсистеми підприємства.

Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використо-вуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від рівня вза-ємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурс-них, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його еле-ментів є основою для:

вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;

визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури по-тенціалу та окремих складових;

формування конкурентоспроможності підприємства;

прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.

Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш систем-но), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції пев-ного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одер-жувати необхідні результати.

У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, бі-льшою чи меншою мірою — потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюєть-ся відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготов-лення певних видів продукції.

Аналіз виробничого потенціалу можна виконувати за допомогою такої форми (табл.2.7).

Експертні оцінки складаються за такою шкалою:

5 — повна відповідність;

4 — відповідність в основному;

3 — відповідність у великій кількості елементів;

2 — незначна відповідність;

1 — відповідність у другорядних елементах;

0 — невідповідність.

Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробни-чого потенціалу підприємства обраним стратегіям по окремих складових. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення до-зволяють зорієнтуватись у характері заходів, які треба здійснити на підпри-ємстві для забезпечення виконання стратегій (табл. 2. 8).

Таблиця 2. 8

ЦІЛЬОВА ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА НОВИМ ВИМОГАМ (СТРАТЕГІЯМ)

Підбиваючи підсумок, треба навести показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.

1. Загальні характеристики підприємства:

імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

рівень самостійності підприємства (форма власності);

конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчиз-няними та зарубіжними організаціями;

«оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);

складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можли-вості виробничої диверсифікації);

профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);

фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;

капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції;

додана вартість продукту.

Таблиця 2.7

1 Для кожного продукту розробляються окремі стратегії: введення нового продукту, розширення випуску вже освоєного продукту (якими темпами), стабілізація випуску, зняття з виробництва (якими темпами).

2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можли-вості завоювання нових ринків;

рівень розвитку marketing-mix (у тому числі реклами);

рівень продажу та вартість розподілу;

наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;

система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/пропозиції;

структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їхнього балансу);

рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробля-ється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;

якість і конкурентоспроможність продукції;

аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень не-обхідних змін і пов’язані з ними витрати);

наявність можливостей зміни постачальників;

витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).

3. З виробництва (техніці та технології):

можливості реагування на цикли попиту/пропозиції;

тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недолі-ків і резервів);

рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення);

можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можливості технологічної диверсифікації);

рівень патентного захисту технології та продукції;

якість виробництва, використання комп’ютерних технологій;

рівень оновлення устаткування;

виробничі потужності та їхнє завантаження (наявність резерву та «надпо-тужностей»), можливості економії на масштабах виробництва;

гнучкість виробничого потенціалу;

забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робо-чою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.;

витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;

витрати на диверсифікацію, конверсію;

ефективність виробництва.

4. З фінансів:

можливості пом’якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси;

розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розви-тку капітал;

ліквідність;

розміри заборгованостей;

прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROA, ROI та ін.);

рівень реінвестування;

розміри кредитів та їх повернення;

джерела фінансування та фінансова стабільність;

обсяги та напрямки інвестицій;

обсяги запасів;

готівка (cash-flow).

5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):

рівень інвестицій у НДПКР;

дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);

наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

6. З організації та управління:

підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

використання системи стратегічного управління;

рівень розвитку аналітичних підсистем;

організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);

комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць;

специфіка побудови апарату управління (централізація/децентралізація, розподіл прав, обов’язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);

технологія управління й специфіка інформаційних систем (процес керів-ництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);

система контролю діяльності підприємства;

неформальна система управління підприємством;

техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтег-рації.

7. По персоналу:

можливість залучення та ефективного використання висококваліфікова-них кадрів;

структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

компетентність керівників і підлеглих;

система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибут-ках»;

методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. З рівня організаційної культури:

цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль);

«атмосфера», «клімат» у колективі;

мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;

система комунікації;

стиль керівництва.

Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стра-тегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємс-твом, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні страте-гічних проблем.